我做校長已經工作了二十一年，對教育與管理進行了不斷的實踐和思考?，F在，我想與大家共同就如何當好校長進行探討。校長與管理之道內涵很多，但我覺得要想做一個成功的校長，起碼應具備八個方面的能力：
一、語言表達是校長的基礎能力
培根所講：“語言取決于思維，行動則往往取決于習慣?！钡拇_，語言是表達思想的工具。因此，語言表達應當是作為校長的基礎能力。
29歲那年，我參加公開競聘集寧技校校長。在提問答辯階段，技校職工們提出了許多尖刻甚至令人尷尬的問題，但我都從容地一一化解。比如，有人問我：你的演講很精彩，但是你作為一個連教研組長都沒當過的普通高中的普通老師，你能當好技校校長嗎?我的回答是：我是沒有領導經驗，但是，知識從學習中來，經驗從實踐中來。不給一個人機會，就永遠不知道他有多大能力。大家都知道毛遂自薦的故事吧。我今天和毛遂的心情一樣，請求大家將我置入囊中，假如有了這樣的機遇，我不僅可以初露鋒芒，而且還會脫穎而出!
我的回答不僅贏得了在場職工的掌聲，更重要的是傳達給他們一種信心。
二、經營學校是校長的競爭能力
教育管理是校長工作的基礎。但在新時期新形勢下，學校校長及班子的管理能力應具有市場環境下現代企業管理的取向，即：既尊重教育規則，又尊重經濟規律，把向管理要質量同向管理要效益有機結合起來。因此，教育經營應當是現代學校發展的龍頭，是學校自主辦學的重要體現。
經營學校實際上就是要在學校管理中引入“成本—效益”、“投入—產出”的機制。集寧一中快速、優質、高效的發展就是得益于我們領導班子經營理念的凸顯和經營能力的發揮。其中，一個重要的方略就是我們遵循了規模辦學的邊際效應原則，正確認識和把握了辦學資源優勢和劣勢的臨界點，盡可能地避免觸及優勢向劣勢轉化的發展邊際。比如，擴招期間我們每年根據招生預期，提早做好“糧草先行”工作，想盡各種辦法增加對辦學資源的投入，重點是保障對規模變化有“硬約束”作用資源的投入(如教室、宿舍、教師等)，兼顧對規模變化有“軟約束”作用的資源配置(如實驗條件、運動場地、圖書資料、電教設施等伸縮性較大的資源)，使各項辦學資源允許的最大規模大于或等于學校的實際規模，實現資源配置的最優化，保證了生均占有的教育資源不因學校規模擴張而降低。
當然，我們的經營目的不同于企業家，我們追求的辦學效益是我們不斷改善辦學條件提高教學質量的物質保障。因此，我們不可能成為企業家，但必須要有經營學校的理念和能力，否則學校必將是一潭死水，永遠都紅火不起來。
三、化解危機是校長的生存能力
作為一個校長，時時都面臨著風險與危機。因此，不具備化解危機的能力，隨時都有翻車的可能。
我于2000年10月調到集寧一中任校長。當時的背景是：烏蘭察布盟委的主要領導要把集寧一中打造成一所萬人中學，一則解決更多的百姓子女享受優質教育資源的問題;二則想以名校的擴張拉動周邊經濟。但幾年來一直也大不起來。因此，5年內撤換了三任校長。任命我來當一中校長，我是一半歡喜一半憂。
果然，上任之后，就感覺到了“山雨欲來風滿樓”。一是整個社會對一中的擴張極其反感，認為是砸一中的牌子;二是多數教職工持反對態度，他們認為一中“小而精”為好，為此，先后有十位名教師擅自出走，另立山頭。
面對強大的社會壓力和輿論詆毀，我通過媒體，親自執筆利用校長訪談的形式不斷地發表文章，最終使輿論有所扭轉。但這時啟用我的烏盟最高決策者開始對擴招持懷疑態度甚至對我失去了信任。有一天，我收到了一封十分惡毒的匿名信，信中大罵我和盟委的最高決策者。這一夜，我輾轉反側難以入眠。突然想為什么不把這封匿名信寄給領導，讓他知道，反對者不僅僅是沖著校長來的，更是對最高決策者的遷怒。第二天我就把這封信直接寄給了這位領導。沒過三天，這位領導打電話把我叫過去，要親自聽我下一步的工作思路，并且鼓勵我好好干!至此，我救活了自己，集寧一中也有了世紀之初這一段輝煌的歷史。
四、策劃造勢是校長的超人能力
作為一個校長，我們雖然不能個個都成為策劃大師，但也必須要有一定的策劃造勢的能力，否則只能循規蹈矩，自甘平庸。
我到集寧一中的第二年成功策劃并承辦了首屆“烏蘭察布盟初三學生語、數、英三科聯賽暨全盟中學校長論壇”的活動，為集寧一中打造成“萬人中學”準備了一個秘密武器。現在這個活動已經成為全市的一個教育品牌，一年一度的教育盛會，今年將舉辦第七屆。
政府要學校建新校區，但沒有一分的財政專項資金投入，這無米之炊怎么做?2001年開春，我們策劃了一個聲勢浩大的招商引資暨工程招投標的新聞發布會。這使集寧一中新校區在沒有一分錢的情況下，于當年4月八棟大樓同時開工，并在當年8月全部竣工，使新校區建設邁出了最基礎、最關鍵的一步。
策劃造勢實際上就是人們所講的“創意產業”。如果校長本身具備了這種能力，的確是一種超人能力，你所領導的學校和從事的事業就會卓而不凡，異軍突起。當然，要創造一種局勢，必須得精心謀劃。正可謂“遇事而懼，好謀而成”。
五、教育藝術是校長的本色能力
教育是一種能力，更是一門藝術。作為校長，教育的能力和藝術應當是他的本色能力。
去年高二年級期末考試的前夕，我的手機一天內收到二三百條學生的短信，一致要求取消期末考試，原因是他們學的太累了。面對這種情況，正在外地參加公務活動的我連夜寫了公開信，并通過手機發回學校，及時印刷后隨考卷發到學生手中。這封信為孩子們打開了心結，平穩度過了一場心理危機。
其實我與師生之間的溝通遠不止這些，我和他們的短信對話，信件交流，讓我走進了他們的心靈，同時及時發現了學校管理中的許多問題。特別是一些較為頑劣的學生，經過短信對話，真正轉變了他們的思想態度。
總之，教育不僅是一種能力，更是一門藝術。因為是藝術，我們就有創造的激情和沖動，我們在創造這種藝術的過程中，也得到了美的享受。所以，校長是最具挑戰性也最有意義的職業。
六、人文精神是校長的親和能力
上面提到教育藝術是校長的本色能力，這一能力固然重要，但
一個沒有人文精神的校長是難突顯這一能力的。校長的人文精神，首先要表現在自身的道德修養方面。
正如我國古代最偉大的教育家孔子所講：“其身正，不令而行;其身不正，雖令不從。”校長作為教師的教師，不僅要關愛學生，還要關愛教師，甚至還要關愛家長，只有這種“博愛”的人文精神，才能讓你更有威望、更有魅力，更有親和能力。你的教育才會是更加有效的教育，你的管理才會是更具魔力的管理。你的人文理念和精神才會讓你的校園充滿和諧的音符。
集寧一中是個溫暖的大家庭，這里的每一人都會得到關愛。特別是每年新學年開學，我都要為貧困學生入學現場辦公，每年都要為500多名品學兼優但家庭貧困的學生不同程度地減免學雜費一百多萬元。同時，還為排隊等候的家長提供簡單的午餐。 “集寧一中愛心助學基金會”成立八年來，共籌集扶困助學基金300多萬元，資助了上千名貧困學生順利完成學業。在集寧一中，不曾有一個學生因貧困而輟學，也不曾有一個學生在患重病后因貧困而放棄治療。
因此說，
人文精神，是校長的親和能力。
七、用人之道是校長的統帥能力
領導主要有四項職能，即決策、用人、協調、服務。其中，用人之道是重中之重。我對用人之道有兩點感悟：一是用人機制，二是領導者的慧眼，兩者結合，才能真正做到人盡其才，方可顯示出作為校長的統帥能力。
當年，我接過集寧一中的帥印后發現：這所學校的秩序主要靠教職工的自覺來維持，學校管理基本沒有制度和章法。面對這種現狀，我們首先是建立制度。針對人事分配中存在的問題，進行了大刀闊斧的人事改革。這次改革是集寧一中發展史上具有歷史意義的一步，它為這八年來的制度和機制建設奠定了基礎，成為集寧一中目前最基本和最基礎的管理制度。
其次是任人唯賢，選拔中層干部。中層干部是學校的中流砥柱，在任用過程中，我們采取了“學?？己恕⑷罕娫u價、校長聘任”的原則，真正把愿意干事又能做成事的好人能人用到重要崗位。因為，干部是校長在管理過程中的主要依靠力量，是學校良性發展的有效保障。那么，如何選用和培養干部呢。?我認為以下六條標準值得借鑒：即忠誠可靠，寬容待人，處事公正，辦事能干，勤學善思、敬業，教師信任。能夠真正按照這6條標準并建立一種規范的用人機制，而不是以親疏而用人，那么你必然會成為一位具有統帥能力的校長。
八、文化建設是校長的思想能力
如何來評價一所學校?硬件設施、師資隊伍、教學質量等等，固然是一些重要的元素，但這些都不是評價一所學校的核心元素，評價一所學校的唯一核心元素是文化。也就是說，只有用學校的核心價值觀凝聚人心，打造有文化的學校，才是一所學校的核心競爭力，是校長辦學的最高境界。
長期的工作中，集寧一中形成了“學生永遠是我們的孩子，也是我們的上帝;有良知而敬業的教師是集寧一中賴以生存和發展的資本;陽光照亮的民主體制和溫暖的人文管理，將保障我們的事業卓越而高效。走進這里的人們，將收獲幸福人生?！钡暮诵膬r值觀。這一價值觀使全體教職工形成了共同的價值取向和精神向導。
同時，我們開展的一系列勵志教育、榮辱教育、習慣養成教育等豐富了學生的生活，培養了他們自信、自尊和積極的生活態度，給他們留下了受用一生的寶貴精神財富。尤其是從2006年開始，由我本人親自主講的100余場勵志報告《教育與人生》，開啟了學校領導與學生“面對面”坦誠交流和以情真意切引導教育這一新的德育形式。
一所有文化的學校才是一所有靈魂的學校，因此，學校文化建設，也正是一位成功校長的最高能力，即思想能力。
以上是我在實踐中思考的結果，也許并不完善。但我覺得一個成功的組織，需要領導集團高站位的思考。我希望，我們的每一位校長同仁都能具備這八種能力，為辦好人民滿意的教育而不斷探索。
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