從一名語文教師起步，
成為校長、局長、教育部官員，
2007年，他卸下官員身份，
選擇回到學校，
做回了更能實現教育抱負的校長。
在北京十一學校這塊試驗田里，
李希貴做得風生水起，
很多在其他教育同行看來是想做
卻不敢做的改革探索，
在他這里開展得如火如荼。
 
2013年暑假，李希貴利用各種碎片時間，寫就兩篇萬言文章《學校轉型：從管理走向領導》和《學校組織變革的策略選擇》，今天，讓我們一起先來了解和熟悉李希貴和他的十一學校。
 
在中國教育界，北京市十一學校校長李希貴如他的名字一般因富有傳奇色彩而顯得“稀貴”。
 
他從一名語文教師起步，成為校長、局長、教育部官員，隨后又辭去官員職務回到了學校當校長。
 
6年多來“最為徹底的”學校變革，讓十一成為“生長師生想法”的地方，師生們親切地稱他為“貴爺”，而他說，“希望給中國教育帶來改變”。
 
他把每一位教師視為至寶，盡可能解決后顧之憂，讓教師聚精會神地投入教育教學之中，從這個角度，他提出“學生第二”；他在每一個學生身上看到偉大的地方，盡可能提供選擇機會，給學生的成長裝上發動機，從這個角度，他又提出“學生第一”。
 
他在行走中積累感受，在感受萃取思想，在思想中改變行走。
 
到美國考察教育回來，他出版了《36天我的美國之旅》；讓更多普通的學校里誕生“教育學”，他撰寫了《新學校十講》；
 
為研究教育家成長的共性規律和關鍵經驗，他凝練出《為了自由呼吸的教育》……
 
在機場提取行李的時候，在火車長途出差的時候，他都在思考學校發展的下一級臺階，他都在筆耕學校變革的每一段歷程。
 
行走在理想的路上
 
“物以稀為貴”，用在李希貴身上恰如其分。改革，是他的注腳。
 
有思想的教育改革者，則是他留給外人的印象。
 
2007年，他卸下官員身份，選擇回到學校，做回了更能實現教育抱負的校長。在北京十一學校這塊試驗田里，李希貴做得風生水起，很多在其他教育同行看來是想做卻不敢做的改革探索在他這里開展得如火如荼。
 
通過十一學校的改革，李希貴也不斷豐富和完善著自己的教育理念和思想，并找到與之對應的實踐基礎。
 
█ 辦真正意義上的學校
 
有人說，要想讓學校自主發展，就必須痛下決心，改變束縛師生自主發展的羈絆，把學生當作活生生的人來看待，讓校園充滿自由、民主、平等，那樣教育就不會有多少問題。
 
而要真正實現這個目標，只有靠改革。教育改革到深處是制度改革。
 
2013年1月李希貴推出的新作《新學校十講》，結合北京十一學校的教育教學改革，如開發適合學生的課程、構建互動的領導和管理體系，闡釋了他理解的新學校的內涵，并試圖描繪一所真正意義上的學校是什么樣子。
 
其實，新學校無論從概念上，還是行動上，都與李希貴的成長經歷和教育理念息息相關，與其教育實踐緊密相連。
 
近年來，北京十一學校大膽激發師生的智慧，取消了班主任和行政班，出臺了學生自主管理等一系列改革制度。在學科教學上，不分國家課程、地方課程、學校課程，而是從學生的需求出發，根據學校現有的資源狀況，開發獨特的課程體系。
 
這與新學校的內涵相輔相成，即發揮好評價這一杠桿，強調一切從師生的身心發展出發，打破不合時宜的制度束縛，讓學生自主、互助發展，讓教師充滿激情和動力地工作。
 
在李希貴看來，評價的方法與內容是否科學，對學校發展至關重要。
 
評價學校優劣的依據，不能僅靠“局外人”的判斷，而應考慮學生和老師的感受；判斷教師工作應看其是否有內驅力，學生是否喜歡其授課、敬佩其人品；判斷校長是否優秀，要看其能否把學校辦成幸福的樂園，塑造積極的學校文化。
 
而評價一項學校制度是否有效，要看其能否激發師生的積極性，是否有利于發揮師生的潛能。
 
這些理念深深印著李希貴始終關注的企業管理思維。李希貴善于擷取企業管理的精髓，并將它與學校特點結合起來，采取去粗取精、適當優化的策略，做到了企業管理方法與教育教學規律的有效結合。
 
其實，李希貴眼中的新學校在某種程度上代表了未來教育的愿景，是追求效率與人性化管理的完美結合。他所提倡的新學校理念指向非常明確，即通過科學的方法，構建積極的、全新的學習型組織。
 
其實，《新學校十講》也可以作為北京十一學校之所以快速發展的最好解讀。
 
近幾年，十一學校圍繞課堂教學、師生發展而進行的教學改革，如建立學科教室、設立大學先修課程、進行學科整合、與學生親密交流等，都可以看作是新學校的實踐延伸，即任何教育行為都指向激發學生的學習興趣，讓學生養成終身學習的習慣，培養勇于奉獻和敢于擔當的精神。
 
什么是真正的教育？教育，就是發現和幫助，就是激發，就是發現學生的潛能，讓學生找到人生的方向，并朝著這個方向堅定地走下去。
 
█ 學生怎么第一
 
十一學校的學生有想法，有充分的發言權，很多事情學生說了可以算數。
 
十一學校有五間食堂，由三個公司承包，每年需要接受一次全體學生投票，末位公司將被淘汰。
 
2010年，學校的每間教室都配備了三臺電腦。科學實驗班的王篤年老師擔心學生隨意上網、玩游戲，于是提議自習時不能使用電腦。
 
對這項建議，一樣需要全班同學討論之后集體投票表決。最終30個學生里只有2票贊成。
 
有一次，在每天例行的校長與學生共進午餐時，兩名學生當著校長的面產生了爭論，一位男同學抱怨學校每天規定的睡覺時間太早，另一名女生認為時間太晚。于是李希貴就讓兩名學生先做調查研究，拿出解決方案。
 
學生回去后果然就開展了全校范圍的問卷調查、深度訪談，在經歷了四個月的全面普查之后，學生拿出一份建議書提議分層睡覺，幾點之前睡的住在一個樓層，幾點睡的住另一個樓，幾點睡的住幾樓。每學期還有幾次調整機會。這項建議隨即付諸實施。
 
一所名校，外事活動總是比較頻繁，承擔外事活動的，大多是學校領導。
 
但是，在十一學校，“接待客人”被精心開發成一門特色課程，“十一學生大使團”應運而生。學生們以自己富有創意的方式，向來自四面八方的參觀者展示學校的辦學特色，展示自己的風采。
 
學校書店、廣告公司、咖啡館、校電視臺、校報校刊、每周的升旗司儀、奧運志愿者、北京市田徑比賽裁判員、體育器械招投標、食堂飯菜質量評測……這些崗位和工作的主角，全部是學生。像廣告公司、復印社、出版公司，都由學生自主經營、自負盈虧的；5個學生書店也是通過競標，交由學生管理的。
 
學校還不定期通過“校園機會榜”把凡是適于學生來做的事務，采取公開競標的方式決定承辦者。十一學校，真的是學生自己在經營、在打理；十一學子，真的是自己在成長、在發展。十一學校的校長和教師們默默地為學生搭建起一個又一個寬廣的舞臺，舞臺的主角，永遠都是學生。
 
這種平等對話、民主協商的氛圍得益于李希貴的思路。“我們最終追求的是民主社會、民主生活。如果我們過程不民主，培養的孩子就不民主。如果這些孩子不民主，未來的社會就稱不上民主社會。”
 
█ 塑造共同的價值觀
 
一所學校要辦出特色，僅僅著力于推出創辦特色的具體舉措是不夠的，還必須保證一個重要前提—塑造共同價值觀，讓全校的師生員工，特別是教師們擁有共同的價值觀。
 
共同價值觀一旦形成，那么在創辦特色的過程中，就有了文化元素和文化基礎。
 
總結學校長期形成的核心價值觀，提煉出支撐學校發展的最為重要的文化，并以此作為其他共同價值觀生長的起點，就顯得非常重要。
 
十一學校在長期的辦學實踐中，有許多好的文化。通過召開教代會，發揮教職工的集體智慧，學校提煉出了“學校文化二十條”，包括“共和國的利益高于一切；領先一步，就領先一個時代；創造適合學生發展的教育；學生能做的，教師不要包辦”等，這二十條就成為學校的“憲法”，是學校文化建設的根本大法。
 
在形成共同價值觀方面，課程的價值基本能夠得到人們的認可，但管理活動的價值卻常常為我們所忽視。
 
在李希貴看來，在很多情況下，講了半天，其作用還遠遠不及實際管理活動中一個不經意的舉動帶來的負面影響大。如何在管理活動中融入學校文化、注入共同價值觀，就成了特色辦學的前提。
 
為了培養“有想法”的學生，十一學校在管理活動中就十分強調尊重學生。學校通過一系列措施，讓廣大師生，特別是管理認同這一文化。
 
每月一次的校務會議是學校的日常決策會議，十一學校就讓學生的議題走進會議議程；“校長有約，共進午餐”，則提供了校長與學生面對面交流的平臺；
 
學校與學生利益密切相關的重大采購活動，由學生制作標書，參與投招標，甚至由學生操作投招標；當學生的想法在校園里得到尊重甚至得到實施后，更多的創意與見解便在校園里生機盎然起來。
 
創辦能讓學生自主發展的特色學校，學校的各項管理活動自然也需要注入價值觀的內涵。十一學校每周一次的升旗儀式，既是對學生的一種教育，也是學校的一種德育管理活動。
 
升旗儀式中有一個關鍵問題，就是誰站在主席臺上。不少學校不假思索的結論就是教導主任、年級組長，因為這樣便于監督學生。
 
在“給學生創造更多的第一次”的文化引領下，十一學校改變了傳統的升旗儀式，使之成為培養學生自主能力的舞臺。
 
于是，在每周的升旗儀式上，便有了更多的第一位學生主持人、第一位學生持旗人、第一位學生指揮者，也有了更多獲得榮譽的學生第一次站在主席臺上參加升旗儀式。