在書店看到《卓越校長的七個習慣》，是封面上的一段話激發了我的閱讀期望：“教學任務越來越繁重，升學與競爭的壓力越來越大、家長和社會的要求越來越高……教師正日漸成為高壓力人群。許多教師因為工作和生活的各種問題陷入困境，變得或倦怠、或憤怒、或苦惱、或困惑”。我在分管工作中也遭遇到不少自己并沒有把握能處理好的問題，尤其是面對問題教師，這部著作無疑給我很多啟發甚至直接的經驗，使我能夠坦然面對問題教師，也能夠理性地面對問題教師和棘手的問題。我從中讀到了別人的經驗，也從中感受到作為管理者所應具備的正確心態。感謝教育局給我這個寶貴的機會，把我讀《卓越校長的優秀習慣》的讀書體會與各位領導一起分享。
一．我對卓越校長優秀習慣的理解
“與問題教師打交道是教學領導者的核心職責。要有效地實現這一任務，你必須首先致力于成為一名個性的示范者”。這些個性特征是“值得信賴、誠實正直、真實無虛、尊重他人、慷慨無私、謙卑禮讓”。我把它稱為管理之道，也就是管理者擁有的思想素質、人格力量和涵養，是高于解決具體問題策略的品格和素養。
我把“卓越校長”的“七個習慣”整理歸納為四個習慣：一是做果斷的管理者，二是做積極的示范者和貢獻者，三是做有效的溝通者，四是做積極校園文化的建設者。
我們也可以把問題教師歸納為三種（其實我更傾向于把“問題教師”改為“教師的問題”）：憤怒、敵對型教師；苦惱型教師；倦怠、沮喪型教師。其中憤怒、敵對型屬于主動攻擊型；苦惱型和倦怠、沮喪型屬于被動無助型。
1．做果斷的管理者。
學校管理者要做到果斷不容易，但是果斷地處理問題，雖有艱難，卻可以帶來工作的主動，不至于因為優柔寡斷、拖泥帶水而延誤工作。果斷管理可以降低管理成本，提高管理成效。是一種積極的、直接的領導方式，也是降低管理成本、提高管理效益的領導策略。拖泥帶水、拖拖拉拉不僅耗費大量的管理成本，而且容易給問題教師一種錯覺：“這個問題并不嚴重”，管理者首鼠兩端的態度讓問題教師以為是“小題大做”，“沒事找事”，會加大管理的難度。無論是在校長領導崗位上還是在以前其他管理崗位上，我們都積累了一定的管理經驗，也熟知處理棘手問題的實效選擇，有的需要冷處理，有的需要趁熱打鐵，有的需要雷厲風行，有的則需要和風細雨。
果斷管理者的特點是：作為管理者個人，成熟自知，不把困難都完全攬為自己的責任；以學校大局為重，平靜鎮定地處理事務，能掌控管理的主動權等。
果斷干預首先要明確表達管理者自身的態度，要讓教師感受到管理者的真誠是為了幫助教師的專業發展，為了更好地從事教學工作；對待教師的問題態度要明確，不能吞吞吐吐，遮遮掩掩。正如轉化學困生一樣，轉化問題教師也不是一蹴而就的，需要持久的“較量”。對于管理者來說，需要打“持久戰”的耐心。
2．做積極的示范者和貢獻者。
有效的管理離不開示范，示范也是創設濃厚校園文化的一種策略，是最能獲得普通教師信服的管理策略，也是滿足教師對管理者期望的一種管理策略。
管理者示范什么？值得信賴、誠實正直、尊重他人、無私奉獻、謙虛禮讓的人格和管理品格；示范教學和管理的專業特長。就如同教育局組織的中小學正職校長展示課就是課堂教學的最好示范。
管理可以是一種示范，“榜樣的力量是無窮的”，“火車跑得快，全靠車頭帶”。一個能夠示范的管理者首先是一位業務的行家能手。對于普通教師來說，未必認可管理者的管理能力和管理策略，卻對教學能力強的管理者充分認可，愿意按照管理者制訂的計劃和方案實施。事事可示范，但不意味著凡事都需要管理者身體力行。現在學校工作千頭萬緒，精細化程度越來越高，管理者不可能事無巨細都走在第一線，當然我們呼喚更多的副校長走在自己分管工作的第一線。
3．做有效的溝通者。
溝通需要坦誠，溝通需要互相尊重。要做到有效的溝通，是比較困難的一件事。尤其是對于副校長來說，對一般問題，有效溝通的可能性比較大，副校長應該盡力做好這項工作，不隨意把困難上交給校長，對于自己實在無法解決的問題，應該做好溝通的外圍工作，做好進一步溝通的鋪墊工作，不把溝通的路堵死。這里特別想說的是，副校長不能做和事佬，更不能因為自己是副職而覺得事不關己，以旁觀人的態度站在問題教師一邊。這樣的溝通只會使問題教師更加堅信自己的正確，處理問題會更加困難。
4．做積極校園文化的建設者。
我們都十分重視校園文化建設。說到底，校園文化其實就是人的文化，是管理者、教師和學生共同具有的一種品質和共同創設的一種氛圍。這三個層面的文化是一脈相承卻又和而不同的。積極的校園文化需要全體師生和管理者以積極的態度來建設。學校總有一部分教師是處于積極的對立面存在的，他們判斷事物未必是依據客觀情況，而是因為這個決定是管理層甚至是某個管理者決定的，就會反對，就會表現出消極的態度和行為，而且會自覺不自覺地傳播消極認識，努力做大消極的圈子。卓越校長必定不能容忍這種行為的存在，更不允許這個圈子的擴大。不守住這個底線，不僅管理者的管理決策無法真正落實到每一位教師和學生的行動中，還可能節外生枝，衍生出迥然不同的與學校主流文化抗衡的“亞文化”來，一旦形成氣候，將會有更多的教師和學生成為旁觀者。我軍建設中軍隊文化的的嚴肅性和高度統一性對我們校園文化建設會有所啟發。
二．教師管理中應對問題教師之術
《卓越校長的七個習慣》這本書，我首先是把它作為自己修身養性的一本書來閱讀的，其次才是把它當成一本可以解決實際問題的管理“寶典”來閱讀的。所謂管理之術，是與這些問題教師的問題進行交流的具體方法和策略。如何應對教師的憤怒、苦惱和困惑？這可能是每位校長、副校長都必須直面的問題。這并不是一本可以用來解決很多問題的書，盡管序言中曾宣言可以“躍躍欲試，想馬上執行相關建議”。沒有“放之四海皆準”的方法，只有情態各異的人。
1．尊重與理解。
教師作為知識分子的一部分，有著與生俱來的獲得尊重的意識和傲骨，與學校管理者人格上的平等意識也最強烈。作為管理者，首先想到的是尊重之道，這是進行溝通交流的前提，也是贏得教師尊重的前提。一位教學成績很不理想的教師在學期結束時被扣發了部分教學質量獎，找我理論。這樣的情況現在越來越少了，我作為聘任課務和考核教師的執行者，近三年還是有不少于10位教師找上門來與我理論。對這些怒氣沖沖的老師我首先態度很誠懇地請其坐下來，然后給倒上一杯水，坐下來認真傾聽。我覺得傾聽是最好的交流。“一個人的職位越高，他的傾聽能力喪失得就越多，失去了很多的信息與反饋”。這是我們很多管理者應該提醒自己的。傾聽不僅是方法問題，還需要涵養功夫，需要理解尊重，需要轉換角色，需要迅速判斷，需要冷靜分析。傾聽的困難不是當下，而是在此之前，做了多少準備，有多少忍耐力等。之后，再對問題進行交流，來表明學校和我的態度，這樣更容易得到對方的理解。有的時候，教師并不一定需要管理者提供具體的幫助，能夠靜靜地注視著他，禮貌地傾聽教師往外倒自己認為無法存放的“苦水”就已經達到了溝通的目的。
理解教師。她能找上門來和我理論，可能鼓足了勁要向我做一些解釋，也可能認為有足夠的理由來推翻學校的處理意見。總之，他們需要交流。需要把自己的壓抑、壓力、不公、憤怒、痛苦等宣泄出來；直接向我來宣泄，可能是對我的信任，也可能認為我能夠幫助她，也可能希望能得到同情、理解、安慰或者指導等。在尊重的基礎上，理解成為與問題教師溝通的催化劑，理解是基于尊重的，也是基于換位思考的。理解有兩個層面的意思，一是理解問題教師的心態和行為存在的合理性；二是理解教師問題行為的實質，弄清教師的問題產生的根源，才可能指導和幫助他解決問題。對于因為對學校安排有意見又實在無法做通工作的教師，我會告訴她回去自己想一想：“如果你是我，你告訴我該怎么做。你有好的方法，我們再交流。”這件事基本就算過去了，因為沒有哪位教師向我提出更好的解決問題的辦法。盡管可能有一段時間對我有看法，甚至敵視。過一階段，我還會主動與他進行一次溝通，最終都還是能夠理解學校的決定。因為這不是我的決定，是學校的管理制度，對事不對人，我只不過維護了制度的嚴肅性。
2．幫助教師進步。
“領導就是服務”。管理者就是引導方向，指導行為。從這個意義上說，管理者不是“官”，也不是“管”，主要是幫助、指導，管理者應有這樣的理念和行動。有助人之心，才有助人之行。年輕教師是學校可持續發展的強動力，我也盡力通過自己的努力為青年教師的成長做一些力所能及的事情。本學期我為學校青年教師研究會的50多位青年教師上交的教學反思論文一一進行了修改，并督促他們再修改。通過示范和引領、督促、面談多種手段，促其修改發表或獲獎，這一舉措得到了他們的積極認可，找我幫助修改論文的青年教師多了。一位好學上進的年輕教師說：教科研“并不太難”。
幫助的形式不是單一的。對于教師來說，如何幫助教師？當一位教師被指出違反了學校管理規定時，這位教師提出申訴，說學校沒有對他的專業發展給過具體的指導意見。這對我們來說是個提醒：我們是否對教學能力不夠的問題教師直接指出問題并給予幫助。管理者應該是教學與管理的行家里手，對教學能力薄弱的教師理應給予具體的指導和幫助，管理和幫助是相輔相成的。管理者不能僅僅停留在“管”的角度，還要指導幫助他們成長。對教師來說，這也許是最負責任的管理；對管理者來說，也是一勞永逸的管理。否則，這些教師年年問題解決不了，就年年需要投入很多管理成本。態度上促其轉變，業務上助其提高，思想上給予鼓勵，我以為這是管理者必須能夠經常自如使用的。
有的問題教師對于學校的處理一時無法接受，我們也制訂了教師的申訴制度。有個別教師只能看到自己的優點而看不到缺點，我們不因為他們有意見而改變評價結果。
3．自我修心養性。
修養自己的身性是管理的首要工作。教師的職業倦怠感比較強，其實作為管理者也會經常產生疲倦感和懈怠感，對于管理者自身來說，需要梳理工作，學會科學管理，學會用好下屬，更需要有養性之道。學會調理自己的心態，做到“人不知而不慍”，心平氣和，淡泊名利，必能少一些挫折感，使自己在紛繁蕪雜的教學和管理事務中永葆激情，這對個人身心健康也是一種必須的“滋補品”。
育人者必先育己。有人說，心理咨詢醫生往往也是心理更不健康的人。這話不無道理。當別人的憤怒、苦惱、倦怠和困惑一股腦兒拋給你時，如果不能及時清理，那么很可能走不出別人的生活，而使自己的生活也蒙上陰影，就如同有的演員傾心飾演了自己與個性迥異的角色后，需要很長時間來調節一樣。學校管理者的工作正在成為一個接受咨詢的管理和服務工作，要警惕，不要也使這個職業成為一個可能產生心理垃圾的被感染“心理”病毒的職業，這關鍵是要時時修心養性。
管理者務實求真，教師也會戒掉浮躁淺薄，培養學生踏實勤奮；管理者坦蕩盡職，教師也會無私奉獻，讓學生心底照進真誠的陽光；管理者樂觀向上，教師也會積極進取，引領學生憧憬美好的明天；管理者有親和力，教師也會謙虛有禮，培養學生尊長敬友；管理者寬容大度，教師會把它轉化為暖流，流到學生心坎里。德國教育家雅斯貝爾斯說：“教育意味著一棵樹搖動另一棵樹，一朵云推動另一朵云，一個靈魂喚醒另一個靈魂。”管理者修心養性并使之成為引導和示范，這會成為師生追求的一種氛圍，一種默契，一種自覺，從而形成學校文化。
所謂教師管理中應對問題教師之術，其實是我結合本人管理實踐，對于卓越校長的七個習慣更自我的理解與感悟。如今在學校里誰最容易得罪人？誰得罪的人最多？無疑是管理者尤其是校長。管理者看似風光，其實背負著普通教師難以承受的重擔，承受著普通教師難以理解的壓力，這就更需要我們培養教師管理的優良習慣，也就是教師管理的能力。對于苦惱和倦怠、沮喪型的教師，需要理解和指導幫助，給予鼓勵，幫助他們走出陰霾，指導他們勝任工作。對于憤怒、敵對型教師，也要不卑不亢，秉公辦事。不能讓“會哭的孩子有奶吃”，否則今后“會哭”的會越來越多，“會干”的會越來越少，積極向上的校園文化很難形成。管理者需要堅持，問題教師也要學會接受。
