絕大多數中小學校長都是從優秀教師群體中選拔，并通過有針對地組織培養、任命而產生。因此，校長的第一角色應該是好教師。走上校長崗位后，學校工作千頭萬緒，涉及貫徹執行黨和國家以及教育主管部門的方針政策，協調好與相關部門的關系，整合好社會、家庭和其他社會團體對教育的理解、配合與支持，這又成了協調員的角色。為了促進學校發展，校長需要為學校創設良好的外圍環境，要搶抓機遇，迎難而上，校長又成為創業者角色。校長角色的多元化，決定了校長要想在工作中從容自如，沉著應對，取得佳績，必須處理好各種關系中的“距離”藝術。

一、有距離，樹立校長威信

一名好校長，與一般教師相比要有更高的教育教學專業素養，與其他部門工作人員相比要有更高的教育管理專業技能。因此，校長需要發揮這種距離優勢，來樹立校長威信，并有效調節好各種關系，增強執行力。

1．來自教師高于教師

校長與教師之間存在的距離，其決定因素不是權力，也不是待遇，而是其先進的教育理念，卓越的管理能力，出色的人格魅力。校長要有先進的教育思想，應該比教師學得更多，學得更早，準確把握教育改革與發展的方向，并且在親身實踐中提煉出對教育的個性理解，形成行之有效的教育思想。校長應該有崇高的道德品質，表現在有強烈的事業心和使命感，有無私奉獻的精神，有仁愛之心和清正廉潔的自覺性。校長應該有卓越的管理才能，表現在識勢善謀，知人善任，游刃有余。校長應該有高超的教學水平，在教學科研上既是旗幟又是階梯，在育人工作上既是學生的知己又是家長的朋友。校長應該有深厚的人文素養，不斷提升自己的知識素養，不斷豐富自己的人文素養，不斷提升自己的氣度涵養。“距離產生美”，因此，校長一定要在工作中努力拉開這種距離，使自己盡快走向成熟。

2．引導為先迎合為后

政府與部門領導及其工作人員，雖然了解教育，但不可能都熟悉教學；雖然關心教育，但不一定都能指導教學；雖然喜歡教育，但不一定都會研究教育。雖然社會、家長和各界人士都經歷過教育，都能評價教育，但不一定都能抓住教育的本質，為教育提出更多合理化的建議，這就容易引發社會、家長對教育的期望與學校實際工作效果之間的矛盾。針對這種情況，校長需要立場堅定，旗幟鮮明，應該站在教育專業的立場引導社會和家長為教育創設社會和家庭的良好外圍環境，形成教育合力。一是做好教育引導工作，如公布學校的辦學理念，發展目標、發展規劃和采取的具體措施，爭取社會和家長對學校工作的理解和支持。又如學校發展離不開政府的支持，部門的配合，社會的響應，為此，校長要多向政府、部門和社會說明學校發展的需要和困難，努力取得政府、部門與社會對教育發展的支持。二是做好適度迎合工作。有人說過“教育怎樣投入都不為過”，話雖這么說，但事實是社會、經濟的發展永遠也不可能滿足教育發展的需要，這就需要校長要在引導的基礎上學會迎合，多些理解，從實際出發制定學校發展的中長期規劃，做好政府的參謀，在處理矛盾中充當滑潤劑。

總之，校長在工作中一味地引導和無原則的妥協都是不可取的，校長既是指揮家，也是戰略家，拉開與教師的距離，目的是為了更好地促進校長走向專業化之路，只有這樣校長才能把學校的大船撐向教育的理想彼岸。

二、等距離，把握管理關鍵

學校教育公平、公正以及學校教育的均衡發展，從理論上說需要校長對本校師生一視同仁，給予均等機會，許多校長美其名日一碗水端平，結果搞得學校死氣沉沉；引進競爭機制，采取末位淘汰制，結果搞得人心惶惶，挫傷了教師的積極性。之所以采取這樣的做法，校長們認為前提是均等，是“等距離”對待。然而，仔細想想，校長是等距離對待了，但學生與學生之間的成長環境是不均等的，教師與教師之間也是不均等的，不均等的前提，采取均等的做法自然是不合理的。因此，校長在學校管理中的“等距離”對待，要跳出原有思維的禁錮，努力縮短學生與學生之間，教師與教師之間的原有差距，做好“補差對待”和“扶助弱勢”工作。

1．合理補差對待

合理補差對待，主要是指對那些天賦較低和成長環境不佳的學生應給予“不平等補償”，也就是給予一些特殊群體“合理的差別對待”。如，目前已經實現了外來務工人員子女同城同待遇的入學政策，但由于這些學生隨父母常年在外漂泊或在家留守多年才接到城市，接受不到良好的教育，對這批學生如果不采取措施，早研究、早關心、早落實，不僅不利于他們的成長，還會影響其他學生成長，甚至影響學校整體工作。因此，對這些學生，首先，是建立特殊檔案，如出生地即風俗習慣，家庭情況，原有受教育程度等，做到有的放矢。其次，采用相應的對策，如班級的安排，教師的配備，甚至座位安排等都要考慮周全。再次，成立幫扶機構，如生活照顧，放學后的托管組織，成立“補差對待”工作小組，組織教師與學生，學生與學生的結對活動，以最大限度地保證不因天賦較低和出生環境不利而落下一個孩子。除了這一群體之外，還有學困生群體，生理上有缺陷群體，特質學生群體，復雜家庭背景等，都必須有相應制度、對策和預案。

2．扶助弱勢群體

如果說，合理補差重在觀念指導，那么扶助弱勢群體則重在行動落實。對待學校師生中的弱勢群體，要做到重點扶持與區別對待相結合。如，設立貧困家庭學生資助基金，搭建貧困學生、外來務工子女學生、學習困難學生成長發展和展示的平臺；為他們專門設立獎勵辦法、適當降低對這類學生的要求，成立“扶助弱勢群體”研究小組和幫扶團隊；開通與這類學生的家長聯絡專線，定期不定期與家長取得聯系；組織開展為這類學生專門開設的系列活動。努力消除他們的自卑心理，培養他們積極的人生態度和自強自立的精神，爭做陽光少年。學生中的弱勢群體要扶助，教師隊伍中照樣存在弱勢群體。如收入低，家庭負擔重；體弱多病，體力不支；年齡偏大，教學方法陳舊；教學能力差，不能勝任教學一線工作等。有些需要經濟扶持，有些需要工作照顧，有些需要培訓進修，有些需要安排適宜的崗位。因此，校長要在讓所有教師都有所發展有所提高的基礎上，對不同類型的教師采取不同的方法，做到“有能力的——讓他干；沒能力的——叫他干；做不來的——管理他。”使所有教師各盡所能，有所作為。

“合理補償對待”也好，“扶助弱勢群體”也罷，只有做好上述兩項工作，“等距離”才能實現其真正意義。正如古羅馬哲學家西塞羅所說：“讓我們記住，公正的原則必須貫徹到社會的最底層。”

三、零距離，彰顯人文素養

如果說，“有距離”是校長職位使然，“等距離”是工作性質決定，“零距離”就是人文情懷的激發。校長所做的工作主要是人的工作，設法調動師生的積極性，所以校長工作中的親和力和榜樣示范作用顯得至關重要。

1．人格平等的觀念

校長工作中主要面對的是三個群體：中層班子、教師和學生及學生家長。學校中層班子在學校管理中起著上情下達的中介作用和監督、落實的指導作用。發揮中層班子的作用重點要貫徹好“放權、民主、監督、指導”的八字方針，所謂放權，就是校長管理的權限下放到中層人員中，要求他們分工不分家。所謂民主，就是學校管理中的重大決策要通報到各中層人員，在充分醞釀的基礎上集體決策。所謂監督，就是校長要對中層工作情況隨時進行監督，必要時協助落實，確保按時完成。所謂指導，就是對中層班子中個別工作起來有困難的同志，校長要及時給予指導、幫助，使他們在工作實踐中逐步走向成熟。對待一線教師，校長要經常深入教室、辦公室與教師溝通交流，隨時掌握一線教師的思想動態、工作情況和生活狀況。與學生和家長的交流、溝通是及時了解學生情況，改進工作方法，排解各類矛盾的主渠道，因此，校長要設立學生與家長信箱，建立學生與家長接待日，學生與家長意見、建議響應制度，學生、家長參與學校管理制度，如“學生一日校長”“家長一日教師”等活動，實現學校與家庭的無縫對接。通常我們所說的師生平等主要是指思想上、態度上和人格上的平等，尤其是校長與教師間，與學生間、家長間的人格平等，對此，校長一定要遵守人格平等的原則，充當好服務角色，運用好工作的辯證法和管理藝術。

2．同舟共濟的示范

教師反感的校長主要有三類：一是高高在上，一言堂；二是以己為本，自私自利。三是不講誠信、朝令夕改。因此，校長要善于洞察教師的情緒與期待，要從教育、學校、教師、學生出發與教師同舟共濟，率先垂范，做到關鍵時候豁得出，困難時期耐得住，機遇時機抓得住，艱難時刻挺得住。如學校重大事故面前，校長第一時間出面；學校發展出現瓶頸前，要提早規劃，及早破解；學校快速發展中要大膽呼吁，努力提高教師工資福利待遇；當學校發展處于低潮，要滿懷信心，暢想遠景；在成績和榮譽面前，要與教師同舟共濟，共謀發展。榜樣的作用是無窮的，尤其是校長的榜樣作用最能激發學校發展中的正能量。

校長的管理藝術是多元的、綜合的，人文的，具體到校長成長的某個階段某個時期，某所學校發展的某個階段某個時期，不同地區不同學校發展的不同時機，校長管理學校的藝術也是因時因地因校因人而異的，因此，校長只有在潛入學校具體環境的深水中才能探索出管理藝術的奧秘，才能為促進學校發展領航。