激勵機制，也稱激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。根據激勵機制在管理學中的定義，學校教師管理的激勵機制就是充分發揮學校行政管理的功能，通過正面導向和調控，將學校發展或教師個體發展的外部條件，作用于教師群體，激發教師為達到共同目標而相互影響、相互聯系、相互促進的行為系統。那么，激勵機制在學校管理中有著怎樣的作用呢？

一、激勵機制在學校教師管理中的重要作用

1.能不斷調動教師積極性，形成“鉆研、競爭”的學風。通過學習和實踐，人的素質才能得到提高，當然，學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發揮效用的一種手段，通過激勵來控制和調節人的行為趨向，激發教師自身的動機，變“要我學”為“我要學”，從而積極主動地去鉆研新課改、嘗試新教法，自覺地提高自己的業務能力，以適應教育改革的潮流。

2.有利于教師教育教學能力的提高，形成“高效、創新”的教風。哈佛大學的威廉·詹姆士（William James）研究發現，一般部門的工作人員僅需要發揮出20%~30%的能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，他的工作能力能發揮出80%~90%，其中50%~60%的差距是激勵作用所致。這就表明，一個人能力再高，如果激勵水平很低，缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果能受到充分的激勵，發揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現。

3.能夠加強學校凝聚力，形成“奉獻，團結”的校風。教師既是管理對象，又是依靠對象，校長只有依靠教師才能辦好學校，在人事制度改革中，不能將教師定位為一般的雇傭者或自由職業者；不能把競聘教育崗位的改革看作是對教職工的管制手段，否則會導致教師隊伍不穩、人心渙散。應及時對與改革有抵觸情緒的人進行零距離溝通，做到言盡心至，不留縫隙。溝通的過程既是換位思考的過程，又能較好地形成共識，化解矛盾，這樣也能讓教師感到被理解、被尊重的快樂，受到感情激勵，團結一致、共同努力，形成講奉獻、爭先進的校園文化。

二、學校教師管理中常用的激勵手段

1.目標激勵。目標是鼓勵人們努力工作的一種有效的刺激因素。只要目標設置恰當、科學，就能起到誘發需要和動機、規范行為的作用。在心理學中，目標被稱為誘因，由誘因誘發需要和動機，再由動機達成目標的過程，也就是調動人的積極性的過程。在學校管理中，學校管理者應引導教師參與制定集體的近期、中期、遠期發展目標和個人成長規劃，并明確實現目標的意義、達到目標的途徑以及實現目標后的相關利益等。

　2.理想激勵。一個人的理想、精神境界對其工作熱情和積極性具有極大影響。一般來說，如果一個教師的事業心強、思想境界高、成就感的需要強烈，那么，他的工作積極性的保持就會更為持久。因此，學校應把理想教育當作激勵的重要手段，鼓勵和倡導教師在事業上有所建樹，爭做骨干教師，成為教育家和精英人物，以滿足他們實現自我價值的需要，從而來達到調動積極性的目標。

3.制度激勵。“沒有規矩，無以成方圓”。在學校管理活動中，沒有一定的規章制度，學校的工作就會是一盤散沙。健全必要的制度，一方面能使教師的學習和工作有章可循，另一方面教師的學習和工作也只有在健全的規章制度下才能得到公正的評價。這些制度強化了學校每一成員的角色意識和工作職責，教職工工作上職責分明，各負其責、各司其職。只有分工明確、相互協調配合，才能產生強大的凝聚力，發揮創造性的勞動熱情。

4.情感激勵。情感激勵不是以物質利益或精神理想為刺激工具，而是通過建立在一種人與人之間的和諧、良好的情感紐帶來調動工作積極性的一種激勵方式。這種方式的最大特點就在于關心人、愛護人、幫助人、理解人、尊重人，使被管理者處處感到重視和尊重，從而在內心深處自覺地產生驅動力、向心力和工作熱情，最終使他們的潛能得以最大限度的發揮。情感激勵在現代學校管理中具有非常廣泛的應用價值，這是因為教師的素質和文化層次較高，對于尊重的需求、關心的需求比物質需求更為強烈，要調動他們的工作積極性，激發其工作熱情，情感激勵是一種行之有效的手段。

5.榜樣激勵。“榜樣的力量是無窮的”，工作中，一方面要通過樹立典型和先進事例來起到模范帶動作用，另一方面，還要通過領導者以身作則、率先垂范，潛移默化地來影響和感化教職工努力工作，力爭上游。在現代學校管理中，我認為后者不應該被淡化，而是更為關鍵和突出了。“一個好校長就是一所好學校”，這句話透射出學校管理中校長自身模范作用的重要性。作為學校的掌舵人和領頭雁，工作中校長要嚴于律己、率先垂范，做好引領。

　6.榮譽激勵。著名管理學家赫茨伯格在他的《工作的激勵因素》中指出：工作富有成就感是激發職工積極性的首要因素。從這一理論出發，立足學校實際，對不同的教師形成不同的期望，積極開展校本培訓，廣泛開展創優、評優活動，為教師搭建施展才華、展示自我的舞臺，幫助他們獲得盡可能多的成功，促進教師專業成長。
三、把握激勵策略的藝術性，提高激勵的實效性

1.科學地把握激勵的“時”“頻”“度”。“時”，即激勵時機，是指個人或集體在完成某項任務的過程中，在什么時候采取激勵效果最好。激勵時機包含期前激勵、期中激勵、期后激勵。學校常用的獎懲激勵是期前激勵，目標管理也屬期前激勵。期前激勵的優點是，有助于廣大教職工樹立明確的奮斗目標，發揮積極性、主動性、參與性、創造性，有計劃、有目的、有步驟地去完成任務。

　“頻”即激勵頻率，指激勵次數的多少或快慢。激勵頻率不一定是越高激勵效果就越好。我們要根據工作的性質和復雜程度、教職員工對激勵頻率的適應性、學校的經濟承受能力等因素來決定。

“度”，即激勵力度，即為激勵員工完成工作任務而給予的獎勵標準的高低。獎勵標準高，激勵力度強；反之，獎勵標準低，激勵力度弱。但激勵力度須適度，一要考慮可行性，二要注意獎勵標準的連續性，不能失去公平，否則，會挫傷其他人的積極性。

　2.了解需要，激勵應因人而異。需要引起動機，動機引起行為，行為指向目標。人的需要是激勵人的行為的原因和動力。教師的需要具有多樣性，是一個多因素、多層次的復雜結構。因此，對教師的激勵要因人而異。不同年齡特征的教師，需求的差異性很大。老教師對尊重、安全、保障的需求較為強烈，適宜采取榮譽激勵、情感激勵等方式來進行；中、青年教師對成長、成就、提升的需求較為強烈，適宜采用理想激勵、目標激勵等方式。

3.保證激勵的公平性。人們總是習慣于把自己的努力和取得的報酬與一個和自己條件相似的人的努力與報酬作比較。如果兩者之間比值相似，雙方都有公平感，此時的報酬有利于強化激勵，提高工作效率；但如果一方比值大于另一方，那么就會產生不公平感，進而挫傷人的自尊心，影響人際關系，導致消極怠工，不思進取。因此，只有公平的激勵，才能真正起到調動教職工積極性的作用。當然，這也是社會主義按勞分配的內在要求。

4.實現物質和精神同步激勵。物質激勵和精神激勵誰主誰次的問題，一直存在兩種不同的看法。一種是，當前學校生活水平低，物質待遇不高，物質激勵顯然要比精神激勵有著更為重要的現實意義；另一種看法是，我國知識分子有著安貧樂道、甘于清貧的優良傳統，根據教師的心理特點和職業特征，應以精神激勵為主。

馬克思指出“企業活力的源泉在于腦力勞動者和體力勞動者的積極性、智慧和創造力”。學校管理工作的關鍵就是要充分調動廣大教師的積極性、智慧和創造力，而激勵機制的合理運用，恰恰是調動工作積極性，提高工作效率的有效方法之一。激勵機制在現代學校管理中作用和意義十分重大，它直接影響著學校辦學的效果和質量。如能準確掌握和恰當運用激勵機制，學校管理將會以全新的步伐，大踏步地邁上新的制高點。