一名好校長，不僅僅是一名出色的專業(yè)行政領(lǐng)導(dǎo)，也應(yīng)該是教師們心靈的好向?qū)АＵ嬲P(guān)注到學(xué)校每一位教師的需求，學(xué)校才會整體進(jìn)步。好校長到底如何做？相信這篇文章一定會給您帶來啟發(fā)。
　　不做“專業(yè)師傅”，而要做鼓勵別人心靈“破殼”的向?qū)?/strong>
　　校長，不只是優(yōu)秀的專業(yè)教師，雖然常常是因?yàn)椤敖潭鴥?yōu)則仕”使你成了校長，但并不意味著用專業(yè)教師的思維和處事方式去領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校，一定能夠取得成功。
　　有一位校長跟我聊，現(xiàn)在的一些老師上課“功力”不行。有一次他聽了同學(xué)科的某老師上的課之后，毅然決定第二節(jié)課由自己來上，然后與該老師討論應(yīng)當(dāng)如何上好這類課。
　　顯然，這位校長沒有跳出“專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)”的處事方式，如果你是一個“專業(yè)師傅”、學(xué)科教研員，這樣的行事方式或許沒有什么不妥，但作為一個校長，你更要考慮的是，每一個人內(nèi)心深處都有一位潛在的自己的導(dǎo)師，一個人的進(jìn)步是要依靠這位“內(nèi)心潛在的導(dǎo)師”出場。
　　作為校長，要以安靜的心態(tài)面對別人的問題，去鼓勵別人的心靈“破殼”，不要簡單粗暴地對待教師專業(yè)的不足，而是允許別人的心靈以他自己的水準(zhǔn)和速度去自行發(fā)現(xiàn)不足、問題以及應(yīng)當(dāng)努力的方向。
　　校長應(yīng)當(dāng)投入精力去設(shè)計學(xué)校組織的學(xué)術(shù)活動機(jī)制，讓每個學(xué)科教師在“服務(wù)于共同體指向”的專注思考中，聽到自己“內(nèi)心潛在的導(dǎo)師”的話語。
　　“一團(tuán)和氣”不一定好，一定程度上的沖突是保持學(xué)校活力的“秘方”
　　校長，也不是一個純粹的行政官員，可能你是因?yàn)椤扒诙鴥?yōu)則仕”成了校長，你在教育行政機(jī)關(guān)表現(xiàn)優(yōu)秀，然后下派你到學(xué)校當(dāng)校長，這也并不意味著用通常的行政官員的思維及行事方式去領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校，一定能夠取得成功。
　　有一位校長跟我聊，學(xué)校中的一些老師包括一些專業(yè)特別優(yōu)秀的教師，沒有基本的行政規(guī)矩，對于一些“行政潛規(guī)則”毫無知覺。在機(jī)關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)要求的，作為下級必須努力將這一要求完成，而在學(xué)校里對校長的要求總有異樣的聲音，總是在問“為什么”“憑什么”，對校領(lǐng)導(dǎo)的決定和校長的指令常常抱懷疑的態(tài)度，甚至“不把校長當(dāng)校長”。
　　顯然，這位校長沒有跳出“行政領(lǐng)導(dǎo)”的處事方式。學(xué)校與行政機(jī)關(guān)的環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)有著明顯的差異，復(fù)雜性、多樣化、差異性是學(xué)校的環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。雖然學(xué)校也需要像一般組織那樣的行政規(guī)矩和規(guī)則，但學(xué)校更重要的是基于教育本質(zhì)內(nèi)涵的“教育的良知”或“教育者的良知”，在師德約束的最基本層面上，教育的良知要求教師在做決定時更多地考慮學(xué)生的利益，而不僅僅是出于教師自己的愿望或校長的行政指令。
　　正如“將纖薄脆弱的蘆葦編織起來，能夠做成結(jié)實(shí)得足以盛放重物的籃子”，當(dāng)許多教師的許多微小的克制、善待孩子以及對學(xué)生、同事的體貼編織到一起，就形成了一個和諧而繁榮的“學(xué)校教育場”。
　　在此前提下，表面上的非教育本質(zhì)方面的“動蕩”雖然是一種麻煩，但沖突與壓力對于解決學(xué)校教育教學(xué)以及管理、服務(wù)中的技術(shù)問題有很大幫助。成功的學(xué)校并不是“簡單一團(tuán)和氣”的學(xué)校，處在一定程度上的沖突或許是保持學(xué)校活力的秘方。
　　我見到太多的負(fù)責(zé)任的下屬干部，他們有一個錯覺，認(rèn)為其他教師都不像他們那樣“好心”：不那么誠實(shí)、負(fù)責(zé)任、關(guān)心體貼和遵守校規(guī)，表面上在愛學(xué)生實(shí)際上可能是為了贏得家長的回報。“把所有教師作為經(jīng)濟(jì)人進(jìn)行描述，看作是比人性和教師職業(yè)專注的實(shí)際情況更加精確”，這樣的傾向常常產(chǎn)生言過其實(shí)和管理過度的局面，從可持續(xù)性角度來看，將會對學(xué)校事業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。
　　校長如果只有控制心態(tài)并固執(zhí)地利用特別強(qiáng)力的控制手段，最終學(xué)校會變成簡單的、機(jī)械的、表觀上完美的組織，這與學(xué)校組織追求的品質(zhì)內(nèi)涵是相悖的。
　　當(dāng)了校長，意味著你是一個專業(yè)行政領(lǐng)導(dǎo)，不是專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不是行政領(lǐng)導(dǎo)，而是專業(yè)與行政融合的領(lǐng)導(dǎo)。“教育的外行并不等于教育管理的外行，管理的內(nèi)行并不等于教育管理的內(nèi)行”，懂教育的專家去做教育管理必須學(xué)好管理，懂管理的專家去做教育管理需要了解教育，因此，有了校長稱號的教育行家，還需要更加努力去修煉自己的管理知識和能力；懂行政的官員去做校長，還必須了解教育和學(xué)校的現(xiàn)實(shí)和本質(zhì)內(nèi)涵。
　　教師的教學(xué)技能，既要有“標(biāo)準(zhǔn)”，又要有“個性”
　　如何使學(xué)校組織既強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)矩又充滿活力，能夠積極地應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境？答案只有一個：教育教學(xué)技能的標(biāo)準(zhǔn)化。
　　當(dāng)教師有了“深刻”的教育教學(xué)技能，當(dāng)管理者富有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)時，處理很多教育教學(xué)上的事件、日常管理上的事件，自然會有直覺的方向感，知道哪些必須堅(jiān)持，哪些有必要妥協(xié)甚至必須盡快放棄。
　　教師從事的是以獨(dú)立性為特征的專業(yè)工作，這樣的組織結(jié)構(gòu)中，對教師的培訓(xùn)和思想影響是非常重要也是非常復(fù)雜的事，擁有教師資格證并不保證一定具有作為教師所需的知識、技能和操守，培訓(xùn)和思想影響要長期進(jìn)行下去，并從中建立起教育教學(xué)技能的標(biāo)準(zhǔn)化。
　　教育教學(xué)技能標(biāo)準(zhǔn)化是一系列標(biāo)準(zhǔn)技能的綜合體。“優(yōu)秀專業(yè)人士在工作中得到的快樂并不僅僅是來自于解決難題，還包括靈活應(yīng)用一些技巧解決他們知道結(jié)構(gòu)歸屬但并不熟悉具體情況的問題。”只有在教育教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上建立并保護(hù)的專業(yè)獨(dú)立性，才能使教師獲得更多的工作激情和活力，否則，自由散漫也會逐步滋生。
　　多依賴非正式權(quán)力，多利用非正式場合，校長的戰(zhàn)略影響力就這樣形成了
　　校長作為專業(yè)行政領(lǐng)導(dǎo)，面對的是兩套行政管理層級，一套是民主化的、自下而上的專業(yè)人員層級；另一套是科層化的、自上而下的支持人員層級。因此，除了動腦筋運(yùn)用足夠的領(lǐng)導(dǎo)智慧使“教育教學(xué)技能的標(biāo)準(zhǔn)化”落到實(shí)處之外，還要處理以下一些情況：
　　一是要用大量的時間處理組織中的混亂情況。學(xué)科教學(xué)之間、學(xué)科教學(xué)與德育之間，即使你考慮再精致，常常也會感到漏洞百出，各個部門所管轄的邊界常常會發(fā)生沖突或者空白，協(xié)調(diào)的事幾乎每天都要進(jìn)行。
　　校長每天在學(xué)校巡視，時常會看到一些區(qū)域有開裂的開關(guān)甚至裸露的電線，劇烈閃動的白熾燈，破落的大理石，即將掉落的壁畫，被堵住的下水道，教師餐廳明顯的衛(wèi)生瑕疵……而且這些事的發(fā)生不只是在校長發(fā)現(xiàn)當(dāng)時，破落的現(xiàn)象已經(jīng)有一周或更長的時間了。無論多么地強(qiáng)調(diào)精致、完美，粗糙的管理總是發(fā)生在眼皮底下。
　　二是做好服務(wù)，充當(dāng)組織內(nèi)部的專業(yè)人士與組織外部的相關(guān)行政人員之間的橋梁，為專業(yè)人士排憂解難，甚至幫助其就有關(guān)專業(yè)事宜、有關(guān)教職工切身利益的事宜，進(jìn)行必要的公關(guān)。一所學(xué)校最值得尊敬的是那些奮斗在第一線的教職工，盡管確實(shí)存在一些不負(fù)責(zé)任、水平低下的教師和懶惰的員工，但學(xué)校之所以能進(jìn)步而且業(yè)績明顯，仍然是因?yàn)橛邢喈?dāng)多的教職工是在認(rèn)真履行他們的職責(zé)。
　　校長應(yīng)當(dāng)充滿敬意地看待那些誠懇工作并拼命努力的教職工，不斷消除那些欺負(fù)教職工的官僚現(xiàn)象，盡最大可能去解決教職工的現(xiàn)實(shí)問題，特別是要做好幫助教師專業(yè)發(fā)展事項(xiàng)與外部行政人員聯(lián)系的事宜。
　　三是依賴于非正式的權(quán)力，并運(yùn)用巧妙的辦法，對專業(yè)人員施加戰(zhàn)略影響力，以促進(jìn)教育教學(xué)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建和提升。管理在技術(shù)上是簡單的，而在人際關(guān)系上卻是復(fù)雜的。“打造良好的人際關(guān)系是組織成功的基礎(chǔ)”，校長應(yīng)當(dāng)熟練掌握建立信任型關(guān)系的技巧，包括表現(xiàn)出對教師的真實(shí)關(guān)切，對教師的關(guān)注點(diǎn)感興趣，意識到教師私人的興趣，愿意按照這些關(guān)注來行動，獲得合乎道德的成果，等等。
　　戰(zhàn)略影響力不是在正式宣講中完成的，更多的是需要在非正式場合的溝通中達(dá)成共識并逐步擴(kuò)展影響面，其擴(kuò)散效應(yīng)是放大式的。
　　有意思的是，專業(yè)人士對高效的專業(yè)行政領(lǐng)導(dǎo)會產(chǎn)生某種依賴性。作為校長，你完全不需要時時施威，更不必恐懼教師忘卻你是一個校長，只要你做到辦事公正高效，專業(yè)人士對你會特別信賴，權(quán)威和聲望會自然形成。