教學質(zhì)量是機構(gòu)之魂。
業(yè)界公認的一個準則是：小型機構(gòu)靠宣傳，中型機構(gòu)靠運營，大型機構(gòu)靠口碑。
這個準則在一定程度上反映了不同規(guī)模機構(gòu)的工作重心是什么。那就意味著在所有機構(gòu)做大的過程中，教學管理能力變成了機構(gòu)管理者一個必須要跨過去的檻。但有的人可能會質(zhì)疑，一些營銷驅(qū)動型的機構(gòu)，雖然業(yè)界公認存在教學短板，但是一樣可以做到很大規(guī)模。

我認為，這種情況之所以存在，
一是時代使然，在21世紀頭十年整個行業(yè)處于一個完全未開化的狀態(tài)，草莽英雄甚多，互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)還沒有深入的影響到人們的生活，家長和機構(gòu)的信息不對稱情況嚴重存在，導致營銷的作用被大大放大；
二是君不見這些靠咨詢、電話陌拜起家的“營銷明星”大佬現(xiàn)在日子也不算好過，資本市場不待見，發(fā)展前景不被看好，他們內(nèi)部也在謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；
三是，既使這些大機構(gòu)的教學管理相對營銷能力不是優(yōu)勢，但是在強管控的標準化作業(yè)流程下體現(xiàn)出的效果也要比一般的小機構(gòu)強。因此，眾多的小機構(gòu)管理者也不要總端著“XX靠營銷，教學垃圾”這種鄙視的態(tài)度。

說回來，業(yè)界比較認可的靠教學起家的機構(gòu)，大抵就是大家都知道的TOP2——新東方和學而思，前者優(yōu)于教師綜合素質(zhì)，后者長于教研教學能力。
當然寫到這我就想到發(fā)表時會有一些磚拍過來，認為名不符實。因為現(xiàn)在網(wǎng)上也有不少文章分析新東方學而思的教學情況，但是可操作性不強，而我認為之所以會這樣，是因為機構(gòu)做大之后，各方面精細化的作業(yè)流程、分工以及更豐富的管理項目不是小機構(gòu)能學習和模仿的，因此，在本系列文章中，我將在分析他們教學管理優(yōu)點的基礎上，重點討論小機構(gòu)如何有針對性的強化自身的教學管理短板。

教學管理，我認為大概分為四個板塊，即教學監(jiān)督，教師培訓，教研建設，教學創(chuàng)新。在教學管理體系的構(gòu)建過程中，有三個原則需要管理者抓住，即標準化、可操作和產(chǎn)品化。在接下來的論述中我也盡量貫穿這三個原則。

本篇主要論述教學監(jiān)督模塊。教學監(jiān)督，故名思議，是管理者對整個標準化教學流程實施程度的監(jiān)控。教學監(jiān)督按實施步驟可以分為三個部分，即教學前監(jiān)督，教學中監(jiān)督，教學后監(jiān)督。

目錄
教學前監(jiān)督
教學中監(jiān)督
教學后監(jiān)督

教學前監(jiān)督

所謂教學前監(jiān)督，指的是在教學行為前教師針對課程的準備過程。
很多管理者分不清教師培訓和教學前監(jiān)督的區(qū)別。我個人認為，教師培訓可以分為新教師培訓和老教師再培訓，是機構(gòu)組織的針對教師技能提升的系列課程。而教學監(jiān)督則不然。教學監(jiān)督針對的不是教師技能的提升，而是教師針對即將進行的下節(jié)課的準備過程。

新東方優(yōu)能中學針對新教師的教學監(jiān)督是比較嚴格的。一般來說，剛上講臺或即將上講臺的老師，在開班課前，都會寫一個有名的“逐字稿”，即需要老師把第一節(jié)課想講的每一句話，從最開始的自我介紹，到中間的段子，再到課程最后的作業(yè)布置，一個一個字的寫出來。大家聽上去好像沒什么感覺，但是要真正實施，才知道工作量有多大，大家感興趣的可以測算下自己一分鐘正常語速多少個字。當然，功夫不白費，寫的過程確實能讓自己的思想慢下來，有更深入的思考，并對底稿進行反復的修改和完善。另外，在新東方，新教師在上課前，必須將自己的上課全真模擬視頻進行錄制，組長會針對視頻提出各種問題，各種重錄要求 ，直到你過關為止。以上的這兩個過程，其實就是對不了解課堂實際情況的新教師教學前的備課監(jiān)督過程。

新東方對于老教師沒有特別明確的教學前監(jiān)督。曾經(jīng)在新東方工作過的朋友談過這個問題，他有種錯覺就是“出師”后，仿佛和整個公司的聯(lián)系也一下淡了起來，每天只是自己備課，自己上課，偶爾的教研會收獲也一般。這個問題，我覺得和新東方的教學不標準化有關，即每個老師的講義和講法、進度等都可能是不同的，好一點的校區(qū)可能有校區(qū)標準教材，沒有自上而下的內(nèi)容體系構(gòu)建。在這樣的情況下，不同的老師的備課需求自然也是相對獨立的，集體化的強制備課也就成了面子活。

學而思的教學前監(jiān)督，是通過教研員“串課”的方式進行的。學而思每個城市都會有獨立的教研人員，在內(nèi)部稱為教研部。教研部老師的主要工作是對集團提供的教研產(chǎn)品的本地化，即對集團提供的教材進行增刪改，并添加本地習題——因為地方的學而思目前還以小學初中為主，而各地小學初中的教學大綱相對于高中來說區(qū)別很大。在學而思，各位老師的教材基本都由教研員編輯，教學進度也由學校規(guī)定，這樣的標準化教學過程為集體教研提供了更大的可操作性。每周，學而思會組織統(tǒng)一教研會，由教研員結(jié)合教材對周末的課程進行講解、說課，在這個過程中，普通老師要做的，就是強化理解，學會更好的使用教材，效率和效果都比較好。

通過新東方學而思的情況我們可以總結(jié)，教學前監(jiān)督，其實主要是針對新老師的效果比較好，因為老教師一般有了自己的體系后，很難通過短期的灌輸式強制教研得到太多收獲。設計教學前監(jiān)督，最主要要考慮的是手段的有效性，不要讓監(jiān)督變成形式主義。
曾經(jīng)和環(huán)球雅思的一個VIP1對1老師聊過，他們強制要求老師在每次課前進行手寫講義編寫，并上交檢查，這也是他們的管理者引以為豪的質(zhì)量監(jiān)督手段。然并卵，老師們對這項工作大多采取應付手段，即以最省事的方式抄一個講義上交了事，對于上課過程并無任何幫助，反而增大了老師的負擔。
還有就是近期高思搞了一個愛學習教學平臺，正在進行推廣，產(chǎn)品質(zhì)量我不做評價，有一個功能我覺得比較搞的是，當老師在平臺上備課時，家長和機構(gòu)能夠監(jiān)督老師的備課過程。且不說家長基本對于老師備課的內(nèi)容能有啥意見，機構(gòu)對于老師的監(jiān)控基本也停留在“備了課”這種級別上。而且作為老師，這種受時時監(jiān)控的感覺，應該很不好。

教學中監(jiān)督

接下來談下教學中監(jiān)督。
教學中監(jiān)督，即在教學過程中的監(jiān)督。教學前準備再好，教學中都有可能出現(xiàn)沒有考慮到的問題，而且每個人都有惰性，缺少適當?shù)慕虒W中監(jiān)督可能會造成不良風氣蔓延。
有學校管理者認為教學中監(jiān)督不重要，理由是，可以根據(jù)某老師的退課率等對該教師進行評價，這屬于教學后監(jiān)督。
這樣的想法有兩個問題：
一是，當出現(xiàn)退課后，結(jié)果已經(jīng)出現(xiàn)，所有的處理都是滯后的；
二是，數(shù)據(jù)好，不代表沒問題。
我在聽一些數(shù)據(jù)比較好的老師的課時候發(fā)現(xiàn)，他們講的并沒有達到我預想的水平，數(shù)據(jù)好很大程度是因為有些自身特點比較招學生喜歡，或者一些輔助性的工作做得好如家長會等。這樣的老師，短期內(nèi)，問題不會出現(xiàn)，但是長期一定是有問題的，教學中監(jiān)督就是要提出這些問題并幫助他去糾正。

常見的教學中監(jiān)督是聽課。一般的機構(gòu)，會有組長等教學管理者對教師課程進行隨時推門實時聽課。這樣確實可以達到比較好的教學監(jiān)督效果，缺點是組長精力有限，不少組長還有自己的課程，不能形成常態(tài)化的監(jiān)督體系。

其實在教學中監(jiān)督這個過程中，有兩類人也可以有一定的作用，即老師和家長。學而思這方面做得比較好。在學而思，機構(gòu)不限制家長任何時間聽課，其實大部分家長很難對一個比較成熟的老師做深度的、中肯的評價，大部分家長聽課的目的是監(jiān)視自己孩子上課的表現(xiàn)，但是這個過程中，無形間就給老師帶來了壓力，促使老師進行更優(yōu)秀的課堂表現(xiàn)（所謂倒逼老師認真）。

在一些幼教或小學機構(gòu)，甚至強制每個孩子的家長都必須隨同聽課，一個是達到上述目的，二是這個時候老師教會的不是孩子，而是家長，家長會對自己的孩子的弱點進行輔導，反而提升了教師的教學效率，更降低了教師課后輔導壓力。
另外，學而思有一個比較好的風氣是，所有老師的課，其他老師，尤其是新老師都可以隨便聽，被聽課的老師會有被認可的自豪感，這種自豪感也增強了老師的表現(xiàn)欲，從而達到更好的課堂效果，使聽課和被聽課者達到雙贏。

對于小機構(gòu)，如果對自己的教學質(zhì)量有信心，而且校區(qū)環(huán)境允許，開放家長課堂是最有效的教學中監(jiān)督手段。其他方面，可以根據(jù)機構(gòu)實際情況變通進行。我的學校大量采用了課堂實錄的方式，強制教師進行課堂錄制，并上傳到組內(nèi)云盤供大家學習，并接受監(jiān)督，取得了不錯的效果。

最后還是舉個反例。最近看了一個叫致優(yōu)的項目，采取的是B2C家教上門輔導的方式，但是他開發(fā)了一套系統(tǒng)能對教師上課過程進行實時監(jiān)控，從而改善上門輔導的質(zhì)量弱管控問題。想法不錯，實施貌似也不難，但是是否能達到管控效果值得懷疑。因為在我自己的操作過程中，有一個比較無奈的問題是，課堂實錄對于組長等教學管理人員往往收獲不大，而且過程冗長，這種不分重點的管控很難保證監(jiān)控者能夠高質(zhì)量完成監(jiān)控工作。

教學后監(jiān)督

教學后監(jiān)督主要指教學管理者在老師的教學行為完成后，根據(jù)每位教師的教學數(shù)據(jù)，對教師的表現(xiàn)進行評定、改進建議。這個過程管理者的發(fā)揮度很大，又是個墨跡活，裁定及處理過程無法做到量化考核和追蹤檢查，因此，設計好直接管理者的績效激勵是比較靠譜可行的做法。

我查看了很多材料，并和新東方和學而思的老師們了解了情況，發(fā)現(xiàn)他們的教學后監(jiān)督，幾乎沒有，或者很少，這個讓我感到很奇怪，也就是并沒有特別專門的部門或者負責人對所謂的“問題教師”進行“回爐再造”。后來我想明白了，因為大機構(gòu)往往具有招聘優(yōu)勢，教師儲備多，遴選質(zhì)量也比較高，當通過標準化的培訓體系的老師仍然拿出了比較爛的數(shù)據(jù)的時候，他們第一選擇不是幫助你改進，而是——換人。

在學而思，整個教學部門分為教學部，教研部，學科部。
其中學科部負責教師課程的排班招生工作。學科部會考核每個教師的數(shù)據(jù)，優(yōu)先將班排給數(shù)據(jù)好的老師。學科部會對總體續(xù)報率負責，續(xù)報率高了，大家的獎金自然就多了。這個激勵能保證最優(yōu)秀的老師帶最多的課，比較差的老師混的會比較慘，一般如果一年內(nèi)都沒升工資的老師，不給你排班，基本就自己該走人了（沒有基本工資）。 校長也會看看大家的數(shù)據(jù)，對于比較差的老師，基本上也就是談一下，再給點建議，給點機會。

新東方也差不多，程度甚至要更嚴重，組長要背指標，雖然退課率組長不負責，但是此科目的營收業(yè)績直接和組長獎金掛鉤。出現(xiàn)問題組長最先想到的可能不是幫你改進，而是換人。在這個方面，大公司又體現(xiàn)出他比較冷酷的一面。但出于效率，這又是最有效的方式，在比較大的壓力下，不用別人去幫你改進，自己就主動改了。

但是，請不要盲目學習大機構(gòu)，因為小機構(gòu)不存在這樣的條件。在小機構(gòu)，教師的話語權(quán)是很強的，機構(gòu)也不可能儲存很多的教師空白課時，基本上屬于“一個蘿卜一個坑”的狀態(tài)，如果不針對教師教學中的問題進行處理，而只靠壓力管理，滯后性太強，機構(gòu)的損失太大。

因此，管理者實時監(jiān)控教師數(shù)據(jù)，并及時進行數(shù)據(jù)差老師的后續(xù)培訓工作是非常有必要的。在我的學校，實行的是組長對教學監(jiān)督唯一負責，即組長要對本組所有的教師的退課和續(xù)報情況進行分析，處理。

以往我設計了復雜的處理辦法，需要制定各種情況，后來發(fā)現(xiàn)落實很差，原因上面已經(jīng)說過了，這個工作不太是一個能夠標準化的工作。再后來我對組長進行了績效綁定，即組長的管理工資和整個組的退課率和續(xù)報率直接掛鉤，且采用排名方式，工資差距很大，并引入組長的末位輪換——即連續(xù)干的不好的組長撤職。改革后，整個教學監(jiān)督效率提升很多，最明顯的結(jié)果就是數(shù)據(jù)比較差的老師（主要是新老師）的情況有了明顯起色。

總 結(jié)
以上是我針對新東方學而思在教學監(jiān)督模塊的一些認知和分析。
監(jiān)督這個詞，表現(xiàn)了他的強制屬性，因此實施上需要強大執(zhí)行力。
有讀者可能認為，過多的約束操作性較差，在教師激勵端下功夫才是最行之有效的。
我不否認一個好的教師績效體系在教學品質(zhì)提升中的重要性，因為那是從根本上把外界強制變?yōu)樽晕覐娭频氖侄巍Ｔ敿毜恼撌隹冃w系就偏離了本文主題，有興趣的讀者可以參考《揭秘學而思新東方績效考核體系》（點擊此文字即可閱讀）一文，里面對如何設立科學的教師績效體系有詳細的論述。
但是，在結(jié)果導向型的管理中，也不能缺少了對過程的規(guī)范，否則整個作業(yè)流程雖然目標是正確的，但會花費更高的學習成本。這就是設計并應用一套良好的教學監(jiān)督體系的重要性。