如何改善教師管理，如何調動教師的積極性，如何不斷提高教師素質，促進教師發展，一些管理學上的經典故事或許給我們更多的啟迪。

機制創新

有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是，每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平的，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

管理的真諦在“理”不在“管”。作為學校管理者，首先必須要建立一個像“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規則，即首先建立學校相關的規章制度，讓每個員工按照游戲規則自我管理，有問題，不是找校長，而是翻制度。在制定游戲規則時要兼顧學校集體利益和個人利益，并且要讓個人利益與學校整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，集體就會產生腐敗，進而衰退；缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙；缺乏利益，被管理者就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責、權、利”的平臺搭建好，教師才能“八仙過海，各顯其能”，也許在分粥問題上，多少體現了這一點。

學會溝通

美國知名主持人林克萊特一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后想要當什么呀？”小朋友天真地回答：“我要當飛行員！”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦？”小朋友想了說：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。”當在現場觀眾笑得東倒西歪時，林克萊特繼續注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為什么要這么做？”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來！!”。

作為管理者，你真的聽懂了被管理者的話了嗎？你是不是也習慣性地用自己的權威打斷他們的語言？事實上，我們經常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領導，你還會這么做嗎？打斷他們的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使被管理者缺乏被尊重的感覺。時間久了，他們將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息系統被切斷，領導就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。只有與被管理者之間保持暢通的信息交流，你的管理才可能如魚得水，也才能及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。

以身作則

春秋時期晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白后，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要像先人李離那樣勇于替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起在教師、學生中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。

挖掘潛能

一個人在高山之巔的鷹巢里，抓到了一只幼鷹，他把幼鷹帶回家，養在雞籠里。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一只雞。這只鷹漸漸長大，羽翼豐滿了，主人想把它訓練成獵鷹，可是由于終日和雞混在一起，它已經變得和雞完全一樣，根本沒有飛的愿望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最后把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地撲打翅膀，就這樣，它終于飛了起來！

每個人都希望用自己的能力來證明自身價值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當的扶持和指點，放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻。他們的成長，將促使你更前進一步。

指導無痕

有一次，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現這個百姓長途旅行的疲態。正巧那天有位記者到后臺采訪，看見了這一幕。等演完戲后，記者問勘彌：“你為什么不當時指教學生呢，他們并沒有松散自己的鞋帶呀。”勘彌回答說：“要教導學生演戲的技能，機會多的是，在今天的場合，最重要的是要讓他們保持熱情。”

當下，構建學習型組織的呼聲一路高歌而來，通過組織學習提高教職員工素質和能力，是提高管理水準的有效方式。通過學習有利于提高團隊執行力，便于增強團隊凝聚力。但學習的方式需要高度注意，在學生學習方式高喊轉變的今天，對教職員工的培訓也很需要講究技巧。雖說，手把手的現場指導可以及時糾正教職員工的錯誤，但是這種指導多少有“好為人師”之嫌，也不容易為被指導者接受。所以，管理者必須避免教訓式指導，要象勘彌大師那樣要保護他們的熱情，要突出無痕化的滲透。除了現場指導外，還可以綜合運用培訓、交流會、內部刊物、業務競賽等多種形式，激發員工不斷提高自身素質和業務水平，形成一個積極向上的學習型團隊。 

抓大放小

一天動物園管理員發現袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結果第二天他們發現袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到30米。

沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。

一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續加高你們的籠子？”長頸鹿問。“很難說，”袋鼠說，“如果他們再繼續忘記關門的話！”

事有“本末”、“輕重”、“緩急”，關門是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當然就不得要領了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，認清事情的“本末”、“輕重”、“緩急”，然后從重要的方面下手。事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。情況嚴重則會導致員工產生膩煩心理，即便工作出現錯誤也不情愿向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍圖，給員工留下空間，發揮他們的智慧，他們會畫得更好。多讓員工參與學校的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現的精神需要。賦予員工更多的責任和權利，他們會取得讓你意想不到的成績。

保持清醒

有個老太太坐在馬路邊望著不遠處的一堵高墻，總覺得它馬上就會倒塌，見有人走過去，她就善意地提醒道：“那堵墻要倒了，遠點走吧。”被提醒的人不解地看著她大模大樣地順著墻根走過去了——那堵墻沒有倒。老太太很生氣：“怎么不聽我的話呢？！”又有人走來，老太太又予以勸告。三天過去了，許多人在墻邊走過去，并沒有遇上危險。第四天，老太太感到有些奇怪，又有些失望，不由自主便走到墻根下仔細觀看，然而就在此時，墻倒了，老太太被掩埋在灰塵磚石中，氣絕身亡。

提醒別人時往往很容易，很清醒，但能做到時刻清醒地提醒自己卻很難。作為管理者，很多時候，我們會擁有更多權力的影響力，這種影響力的作用被人為放大，甚至歪曲，給當局者帶來的是墻倒的危險。事實上，這種危險真正的來源是當局者“迷”，老太太的悲哀就來源于自身。因此，作為學校管理者，時時保持清醒，不斷在自省中走出當局者之“迷”，是管理水平不斷走向成熟和更高層次的重要前提。