胡錦濤同志在中國共產黨第十七次全國代表大會的報告中指出，要“完善體現科學發展觀和正確政績觀要求的干部考核評價體系”，為我們的干部政績考核工作指明了方向。績效管理作為一種“基于績效而管理、基于績效而發展”的管理哲學，是許多優秀學校實現戰略管理的有效工具。無數實踐證明，校長在學校績效管理過程中具有不可替代的作用，決定著所在學校績效管理的成敗。

一、校長作為學校績效管理第一責任人的作用

績效管理涵蓋一般管理的計劃、組織、領導、協調、控制、反饋、檢查、督促、考核和考核結果兌現等所有職能和環節，它早已從問世之初的輔助性、事務性戰術層面，提升為獲取競爭優勢的戰略層面。績效考核中對教職員工績效的量化和科學的評價已經不是績效管理的終極意義，它更大的價值在于幫助學校管理者養成科學的管理習慣，幫助教職員工進入科學管理的軌道，提高教學質量和提高工作效率，從而促成學位發展戰略的實現。

公立學校作為特殊的社會組織，承擔著實現社會教育公平、培養合格人才和實現本校生存發展的雙重職責。如何在國家支持的基礎上從開源節流、創造節約型學校角度經營管理好學校，仍然是學校健康發展的重要目標。因此，學校績效管理的目標，既要考慮保障社會教育公平、培養合格人才的社會效益，又必須考慮學校自身生存發展的辦學效益。績效考核作為績效管理的一個工具，必須將學校的戰略目標和各個部門、科室與各個崗位教職員工的具體工作有機地聯系起來，給出團隊和教職員工明確的奮斗目標，以利于提高資源利用率和工作效率。從這個意義上講，那種把學校績效管理的工作單純視為人事部門業務工作的觀念，從根本上背離了績效管理的本然意義。就其本質而言，學校績效管理是校長所有管理事務中的頭等大事，校長也是學校績效管理的第一責任人。

二、校長在學校績效管理戰略制定中的作用

校長作為學校績效管理第一責任人，第一位的要求就是做好學校發展的戰略定位和戰略規劃，然后將戰略定位和戰略規劃的精神實質通過量化指標貫徹于績效管理的指標系統之中，變成學校高層領導、科室部門和教職員工可操作的具體規定。校長的第一位素質要求，不是他個人能上多少課，而在于他的戰略眼光和實現這種戰略構想的組織能力和領導能力。現在國際管理學界提倡一種職業經理人制度，就是要突破過去盛行的所謂“外行不能領導內行”的傳統觀念。因為教育管理作為一門科學，它早已不是單純的教學或教學方法等具體專業問題，而是一門涉及到整個學校人、財、物資科學配置，國家、集體、個人利益相互平衡，學校、社會學生、家長相互和諧的復雜的社會系統工程。學校績效管理的戰略要求，就是要綜合協調以上諸種關系，達到社會效益和辦學效益的最大化。現實中不少學校實行績效管理時效果不甚理想，在各種各樣的原因中，其中有一個值得注意的共同因素，就是學校發展的戰略缺失。一所學校在當地、當時的戰略定位是什么，這是該學校生存發展的根基所在。戰略定位缺失或戰略定位不準的學校，就會失去明確的發展方向，就會對自己的核心競爭力、相對競爭優勢、關鍵成功要素和關鍵支撐條件認識不清，把握不住。在我國學校現行管理體制條件下，這一切既是規范的績效管理的先決條件，同時又恰恰是只有學校校長及其學校高層領導班子才能決策的問題。所以說學校校長具有學校績效管理第一責任人的重要作用。

三.校長在績效考核指標制定中的作用

從工作程序和工作職責來說，績效考核指標的制定是學校人力資源部門的工作。但是，一個學校的績效管理能否起到作用，其KPI指標體系（即關鍵業績指標體系）是否準確起著關鍵作用。KPI指標是組織績效管理系統的基礎，是通過對組織內部的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把組織的戰略目標分解為可操作目標的工具。

設定所在學校的關鍵績效指標，要體現所在學校的總體發展戰略目標，要堅持客觀、公正、公開的原則，要能夠保持對教職員工的科學評價，要簡便明晰，易于操作，注重績效，區分類別，區分層次地進行，要確立代表性好、確定性好、靈敏度高、獨立性好和實用性強的考核指標，要把完成80%工作的20%關鍵行為進行量化設計，變成可操作性目標，要分解為部門KPI和教職員工KPI，同時要通過職務分析，明確高層領導、科室部門和教職員工的工作過程指標，找出高層領導、科室部門和教職員工在工作中必須做、能量化的指標。這個指標是可衡量的，是能夠實現的，驗證這個指標的數據或信息是可獲得的，并且能夠被證明和觀察。

整個學校確立KPI指標時，要明確在學校建立什么樣的競爭優勢，需要引導教職員工什么樣的工作行為，學校要發展什么樣的校園文化。這一切，都不是單純由人力資源部門所能把握的，都必須由校長親自參與，明確指導。只有準確、實際地設定好指標，克服量化文化缺失的弊病，學校的績效管理才有堅實的基礎，否則就有可能流于形式。

四、校長在消除考核斷層中的作用

考核斷層是指考核單位的主要領導或高層集體自外于單位績效考核體系。績效管理作為一個單位的管理戰略，每個人都應該納入其中，都應該有自己的業績考核要求。但實際上許多單位的主要領導或高層領導沒有進入績效管理范圍，沒有自己的考核表。比如有的大學給行政管理人員打考勤卡，校級領導就不打。這種現象是不適合的。大學機關行政管理適不適合進行打卡管理，這是另外一個問題，但既然要求行政管理人員進行打卡管理，又不一視同仁地要求校級領導參加打卡，這個規定的本身就損害了打卡管理的嚴肅性。校級領導有事可以不打卡，月底像其他行政管理人員一樣作出說明就行了，但不參加打卡的本身，就帶有一定的“破窗效應”。所謂“破窗效應”是指有人把窗子打破了，沒有處理，這個破窗就等于在向人們暗示這個單位管理不善，沒有是非正義，無數違規行為都會因其“破窗效應”涌現出來。領導不參加打卡和不參加績效考核，人們就會認為這個打卡和績效考核就是針對普通員工的，只要應付就行。卡打過了，做不做事沒有關系。如果讓這種不正確的想法演變為考核中的現實，那么這種打卡就會成為毫無價值的敷衍了事的形式主義，考勤打卡本身也難以順利進行下去。校長及其高層人員不參加績效考核，就會在員工的潛意識中滋生對考核的排斥心理。當這種排斥心理上升為一種群體心理的時候，就會進入一種“上有政策下有對策”的執行怪圈。東方文化背景之下的執行難，不在于執行者與領導層的明里對抗，而在于執行者與領導層的消極抵觸。所謂“不攖其鋒而奪其實”就是指“我雖然不能反對你，但可以應付你，當我把你的要求應付成一個空殼的時候，你就什么目標也達到了”。這種心態是執行的癌癥。如果不能有效消除考核斷層，基于績效考核的績效管理就會流于形式，成為大家都心照不宣的官樣文章，那就沒有什么實際意義了。所以，校長及其管理高層自覺參與績效考核，自覺消除考核斷層，是學校績效管理取得成效的必要條件。

五、校長在動態檢查督促中的作用

績效管理的過程和結果都很重要。但過程與結果比較而言，過程更加重要。沒有連續一貫的過程，結果就會摻雜虛假的因素。.現在許多單位搞績效管理，源頭上沒有明確的績效指標，平時沒有嚴格的動態性的檢查督促，只是到了年終發一張大而化之的計分表，然后由各人去填寫，再把各人打的分數加起來，說成是某人的績效計分。這種做法很容易走向形式主義，與其說是績效考核，不如說是一種文字游戲。

績效管理當然要強調績效結果，沒有結果就無法兌現；但更重要的是要強調戰略目標、考核計劃、情況分析、部門和教職員工評價、動態性檢查、督促、反饋的過程。它不僅要顧及教職員工的績效，特別要考量部門績效和整個學校的績效。而整個學校的績效又包括社會效益和辦學效益兩大方面。我們始終不能忘記，績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保組織及其子系統（包括部門和員工個人）的績效成果能夠與組織戰略目標相一致，并促進組織戰略目標實現的過程。績效管理的最終目的是通過對部門和員工個人績效貢獻的考核、評價和價值分配，確保部門和員工的績效落到實處。所以，績效管理的動態檢查、督促和即時考核，絕不是人力資源部門的事情，而是校長重要的日常工作。做不到這點，學校績效管理也很容易流于形式。

六、校長在學校績效考核結果兌現中的作用

績效考核結果的兌現在很多單位都是一個難題。難題的癥結就在于一旦出現一部份考核不及格者怎么辦？好的結果兌現了，沒有問題；壞的結果誰去兌現？尤其是公立學校，校長的人事權力都是有限的，真要對學校領導高層、下屬干部、教授、教職員工實行降級、降職、降薪甚至開除處理，在學校就有可能引發一場場不大不小的地震，這種情況下對校長的管理能力、管理權限、管理氣魄都是一場嚴峻的考驗。這個時候的處理責任.，沒有任何人能夠取代，也沒有任何人可以推卸。這種情況下產生矛盾，不處理不行，那樣會形成“破窗效應”，要處理，校長就得挺身而出。這就是校長在績效考核結果兌現中的作用。校長做不到這一點，也是摘不到績效管理的誘人果實的。