美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的成功，5％在戰略，95％在執行。”可見，提高“執行力”對管理者來說非常重要，對校長來說，執行力也同樣重要。
要想提升執行力，首先要理解它。什么是執行力？在學校來說，執行力就是各部門和個人理解、貫徹、落實、執行學校決策的能力。執行力有九大標準：自動自發，注意細節，為人誠信，善于分析判斷，樂于學習求知，有韌性，具有創意，團隊精神良好，求勝欲望強烈。
如何才能提高校長的“執行力”呢？以一支球隊的教練為例。教練的主要工作應當是在球場上完成的，他應該通過實際的觀察來發現球員的個人特長，只有這樣才能為球員找到更好的位置，尋求出最佳的球員組合，讓每個球員將自己的經驗、智慧和建議落實到具體的賽事之中。對校長來說，情況亦然。只有那些全身心投入到學校經營當中的校長，才能擁有把握全局的視角；只有校長與中層干部整體配合協調，共同高效運轉，才能擁有高執行力的干部團隊，才能帶領學校健康、高效地發展。為此，校長必須做好四項工作：勤于學習、強化中層、勇于實踐、重視過程。
一、勤于學習，提升領導力
學如弓弩，才如箭鏃，識以領之，方能中鵠。真正的領導力源自自身素養。校長作為傳承文明薪火的重要實踐者和領導者，首先應當是一位出色的學者，通過學習，不斷提升個人素質。
學習，始終都是校長的一大要務，是煉好“內功”、提升校長領導力的一個重要途徑。要學習政治理論、法律法規和上級文件，使自己不斷增強法紀觀念，時時牢記上級部門的要求；要學習科學的領導與管理理論，使自己成為“內行領導”；要在自身的實踐中不斷學習、從他人的經驗和教訓中學習，經受磨煉，修煉內功，不斷積累，與時俱進，逐步提升內力，使自己成為理論學習上的“士官”、管理實踐中的“將官”。
孔子曰：“三人行，必有我師”。作為一校之長，須時時保持旺盛的學習熱情，抓住每一次的學習機會，從其它學校管理的成敗得失中積累經驗；要精心營造校園學習氛圍，打造學習型校園，用自己的勤勉影響和帶動大家共同成長，讓學習成為每一位教師、每一位同學最大的快樂。每一次的外出參觀、集體研討活動，都是校長們學習的良機，不妨帶著攝像機、照相機、U盤，把有關影像、文字資料隨時留存下來，帶回學校再做解剖和學習。那種成天忙于瑣碎事務、說起學習就頭痛、干起工作就失誤、“以其昏昏，使人昭昭”的校長，是無法經營令人民滿意的學校的，其領導力也是可想而知的。
二、強化中層，提升執行力
學校的中層干部是校長的左膀右臂，是落實學校發展規劃、貫徹學校戰略意圖的最重要的實踐團隊。校長執行力的強與弱，關鍵在于中層領導的工作開展情況。
(一)精心配備中層干部。
增強中層執行力是一項系統工程，是一個學校發展戰略、人才資源、管理流程的有機結合。校長的辦學思想是否貫徹到位，關鍵是靠執行力強的中層干部團隊。只有真正增強了學校中層的執行力，才能有效保證教育教學任務的完成和教育質量的提升，為學生成才、教師立業、學校發展服務。
學校應嚴格遵照上級部門要求，合理設置部門和職數，應采用科學、民主的學校中層干部選拔機制，任人唯賢，選擇最合適的人到相應的崗位上，優化有限的人力資源。目前中小學中層干部大部分都是“教而優則仕”，校長應為教師和干部積極搭建發展的舞臺，不斷拓展他們成長的空間，保證思想素質過硬、專業技能突出、有領導魄力的教師和中層干部脫穎而出。
(二)提升中層干部的理解力。
耶穌帶著他的門徒彼得遠行，途中發現一塊破爛的馬蹄鐵，耶穌希望彼得撿起來，不料彼得懶得彎腰，假裝沒聽見。耶穌自己彎腰撿起馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換來3文錢，并用這些錢買了十幾顆櫻桃。出了城，兩人繼續前進，經過的是茫茫荒野，耶穌猜到彼得渴得厲害，就讓藏在袖子里的櫻桃悄悄地掉出一顆，彼得一見，趕緊撿起來吃。耶穌邊走邊丟，彼得也就狼狽地彎了十七八次腰。于是耶穌笑著對他說：“要是按我想的做，你最開始彎一次腰，我也就不用一次又一次重復地扔櫻桃，你也就不會在后來沒完沒了地彎腰。”
這個故事很有意思，它反映出這樣一個問題：校長所想的和中層干部所想的，有時并不能得到有效地統一。這時候，一方面不得不承認中層干部的執行力離校長的要求還有一定的差距，另一方面也說明校長必要時應對部屬給予有力的指導和點撥，把道理說明白，期待著以此作為提升部屬執行力的一次契機。
作為校長，應當承認，不是每位中層干部都能很好地理解上級的意圖，而在理解上的偏差，可能使校長的所有宏偉構想都會變成一場空談。在學校管理中，校長必須實施指導中層干部，幫助他們盡快清楚地認識到自身的不足與如何糾偏，幫助他們不斷增強執行過程中的理解力。
(三)加強指導
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寓言故事中說道，一頭獅子將一群羊成功地組織成為一個合作緊密、執行高效的團隊，這個團隊打敗了一群由羊領導的獅子。作為學校管理者，首先應當是這樣的一頭具備整合團隊力量、指揮技藝高超的獅子，同時應當對中層干部加強指導，讓他們在執行過程中，也能成為這樣的一頭獅子，能夠從容地帶領整個團隊精誠合作，高效完成任務。
學校中層干部不論是作為一名執行者、還是一名領導者，都必須通過別人來完成任務。要做個“服眾”的中層干部，就必須有意識地提高執行的領悟能力、計劃能力、指揮能力、控制能力、協調能力、授權能力、判斷能力、創新能力，這有這樣，才能快速提升自己的領導力，而提升中層干部領導力最重要的途徑就是引導他們學會從校長的角度看學校管理，從被領導中學習領導。
在校長看來，領導其實很簡單，最重要的就是兩件事：一是用人，避人所短、用人所長；二是激勵，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。任何領導都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領導。在每個人的成長過程中，都會經歷大大小小許多領導，只要用心學習，就可以從正反兩方面學到經驗和教訓。指明這一點，對中層干部創造性地開展工作，提高自身執行力是十分珍貴的。
在培養中層干部的過程中，作為校長，必須時刻牢記，幫助中層干部迅速提高執行力，實際上就是最大幅度地拓展自己的能力，實際上就是最大程度地將自己的管理意圖落到實處。指導中層干部，任何時候都是校長的一項重要工作。
(四)強化協調。
木桶理論的最初含義是：木桶的儲水量取決于最短板的長度。據此理論，我們可以這樣認為，學校中層干部團隊的整體執行力取決于“最短板的長度”，因此，在學校中層干部的任用上，一定要堅持能者上、庸者下，采用科學、民主的干部選拔任用辦法，把夠高度的“板材”吸納到“木桶隊伍”中來。
如果把木桶比作學校執行力的支持元素，那么儲多少水就表示學校真正執行能力的強弱，木桶能夠長期儲多少水，也就預示著學校能否長期穩步健康地發展。而長期的儲水量，必然還決定于木桶各木板的配合緊密性，要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯，最好能夠做好油漆，確保能夠長期使用而不至于過早破損。一旦出現縫隙，最終只能導致漏水，甚至滴水不存。
因此，在學校中層干部隊伍團隊中，必須時刻強調協作和團結，如果沒有良好的相互配合意識，不能做好互相的補位和銜接，有時甚至出現“內耗”，即便單個的木板再長也沒用，木桶的最終儲水量決不會高。這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是一只完整的木桶、一個團隊。由這樣的一個領導集體管理的學校只能是一所極為平庸的、不能令人民滿意的、甚至是誤人子弟的學校。
(五)放手工作。
俗語說疑人不用、用人不疑，在學校管理中也是如此。任何個人的能力都是有限的，作為校長，不能像中層干部那樣事事親歷親為，要明確自己的職責就是培養下屬共同成長，要給自己機會，更要為下屬的成長創造機會。孤家寡人是成就不了事業的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，要清楚一個部門的人專心琢磨一件事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨許多事。放手讓下屬開展工作，使下屬得到了激勵，校長自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為。作為校長，應時刻牢記成就下屬，就是成就自己，就是成就整個學校的發展。
三、勇于實踐，擴大執行效果
在學校管理中，如果存在一些不合理的考核制度和管理規范，存在著一些寬容懶漢、縱容懶漢的既定做法，作為有所作為的校長，要敢于推陳出新。常話說不破不立，杰出的領導者一定是不合理規范的破壞者。改變現狀一定會讓一些人不開心，會惹火一部分利益受損者，但這是領導必須完成的一項重要工作。如果領導者試著不去得罪人，努力設法去討好每個人，那只會舉棋不定，無法獎罰分明，讓自己越來越平庸，讓學校發展越來越停滯不前。
作為校長的實踐，往往是指每一次重大革新的部署與實施。要求校長做到“信字當頭，細處著手”。
其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。信賴是成功領導者的寶貴資產。領導者必須重視長期培養自己的個人信用，失信于員工是對員工的最大傷害。說到做到，是對自己的行為負責，也是對員工負責，更是樹立校長威信的首要條件。有信才能樹威，有威有信，才能更好的統領全校，領導學校健康成長。
作為領導，應大處著眼，小處著手。領導者當然要有戰略家的眼光、氣派和謀略，但小事也同樣不能忽略，特別是帶趨向性的小事。由于學校的管理制度是面向所有教職員工的，所以當重大決策做出后，必須要關注在細節上的落實，只有兢兢業業做好、做細每一項工作，才能充分實現戰略目標，充分達成甚至擴大執行效果。
四、重視過程，著眼今后發展
對學校管理而言，是過程管理重要還是結果管理重要？結果導向的學校管理，只問結果不問過程。當結果與期望不一致時，再行挽救，充其量只能起到亡羊補牢的作用。要想達到理想結果，必須對執行過程進行細致管理。有什么樣的過程，就有什么樣的結果，只有控制過程才能控制結果。要想提高學校的執行力，就必須堅持“過程管理重于結果管理”的原則。戴明環可以幫助我們成功地做好這一點。
戴明環，也即PDCA循環，包括四個環節：計劃（Plan）、執行(Do)、檢查(Check)、措施(Action)。PDCA是一個閉環的系統，系統的每一次循環，都是為了保證計劃（預期結果）的實現。PDCA循環本身就是一個很好的執行力保障系統。
將過程管理中的戴明環運用到學校管理中，就成為“計劃—實施—檢查—總結”這樣的一個完整的執行過程，而且這個過程是循環往復的，每一次執行后的總結都為下一個項目的計劃制定提供了重要的執行基礎。高效的過程管理為校長提供了持續成長的執行力，為學校的持續發展提供了強有力的保障。