領導方式轉型 學校發展換樣
時間：2016/1/20
領導方式轉型：
價值領導起關鍵作用
學校整體改革十分復雜，需要所有教職員工貢獻自己的智慧和勇氣。然而，在改革之初，首先需要的是校長領導方式的轉型。事實上，以我們觀察這些年成功地領導學校進行整體改革的校長發現，他們領導方式的轉型幾乎都是在改革的過程中逐漸發生的，主要聚焦在努力進行價值領導與分布式領導兩個層面。
學校中的價值領導，指的是運用學校的核心價值觀去引導和規范每一個師生員工的個體價值觀，使他們認同并實踐學校的核心價值觀，從而實現學校共同愿景的過程。例如，重慶謝家灣小學多年前就形成了“紅梅花兒開，朵朵放光彩”的主題型學校文化。為了落實“朵朵”的理念，學校在推進任何改革措施或者做任何決策的時候，都要問三個問題：“孩子的立場是什么，孩子的體驗是什么，孩子的收獲是什么。”如果這三個問題中有任何一個的回答是否定的，措施或決策便不會通過。
決心在學校里形成怎樣的核心價值觀以及如何形成這樣的核心價值觀，是決定、判斷校長領導力的根本要素，也是學校能否健康、持續成長的關鍵。那么在一所具體的學校，校長該如何領導全體員工和學生形成積極向上、關懷全納的核心價值觀呢？將價值觀融入自己一舉一動的過程，就是學校領導們引導和規范每一個教職員工個體價值觀、從而實現學校共同愿景的過程。
總愿景引領：
分布式領導有團隊支撐
在這個過程中，最為有效的是采取分布式領導策略。
分布式領導指的是把領導職能分布在組織成員中，以調動每一個成員的積極性和智慧，從而能夠完成不僅復雜而且特別注重過程性的任務。在學校的情境中，校長要帶領全體教職員工從“整體”發展的高度，共研愿景，然后再共享愿景，使所有人都了解學校的發展愿景，都明白學校的發展方向。然后，在總愿景的引領下，校長應把領導職能分布到各級行政崗位、教研組等教學研究崗位以及各類教師自發組成的有機團隊等。分布職能的主要方式是鼓勵各團隊研究現狀、目標與路徑，然后創造對話情境，使相關的人們有機會分享自己的目標與策略，在肯定、質疑與改進中提升自己的專業領導力。這意味著在一所學校里有很多個思考中心。只有當學校中的每一個人都在專業智慧的基礎上思考與實踐，而非盲從或僅依據自己的過去經驗行動，校長才能真正發展出卓越的領導力。這個引導的過程就是分布式領導。
新課程改革以來，相當一些學校煥發了活力，成為改革的主體。在學校文化建設、課堂教學改革、校本課程建設、教師專業發展等方面，這些學校進行了許多有特色的探索。有的學校甚至走得更遠，開始從整體的高度，進行突破性的改革，為同類學校樹立了榜樣。如始建于2008年的石家莊外國語教育集團，充分發揮能夠進行銜接教育的一體化教育優勢，采取專業權力與行政權力“條塊結合”的方式，與其它項目或領域的分布式策略一起，有效地提升了每一位教師的領導力。
權力分布重在行動：
謹記“五步驟落實模式”
我國的學校規模一般都比較大，教職員工很多，因此很多校長苦惱于權力分布之后的落實問題。其實問題的關鍵在于：落實權力本身也是分布式領導的一部分。常見的分布權力容易而落實難的問題，實際上是因為從分布權力的一開始就沒有進行落實權力的路徑設計，因此造成權力分布后的無作為或無效作為。從那些成功進行了分布式領導的學校的實踐來看，權力分布至少同時要伴隨“五步驟落實模式”：
第一，任何行動的主體都要明確自己或自己的團隊將要采取何種行動，就是說，要命名以及解釋所要采取的行動的名稱。這相當于明確界定自己要采取的行動，把自己的承諾公之于眾。
第二，要列出具體的行動時間表，從頭就規劃好開始和結束以及過程中的關鍵時間節點，便于自己核對進度，也便于安排各團隊之間關于項目進展情況的對話交流。
第三，實施關鍵人負責制。每一項工作或研究任務的實施，都要事先明確是誰具體負責哪一項任務，這樣既便于強化責任也便于問責。
第四，研發標準。將要采取的行動要做到什么程度？結束時要取得怎樣的成果？成果如何評價？如果一開始就研制清楚最關鍵的評價和測量標準，那么這個標準就能引導行動的過程。
第五，要有在行動過程中及時進行修正的意識和機制。這往往意味著需要形成進行行動研究的工作習慣，在行動過程中及時進行比較、反思、修正，并把修改過程進行記錄。這不僅有助于行動計劃的有效實施，而且能夠為組織留下珍貴的改革推進資料，意味著在組織內進行創新行動的傳播成為可能。也就是說，使“我的創新”轉變為“我們的創新”成為可能。
作家、詩人、文學教授格洛麗亞·安扎杜爾曾經這樣說：“如果沒有行動，所有的言語都是噪聲。”在核心價值觀引導下的分布式領導，是致力于每一個人專業能力成長的領導方式，是我們深化校本改革的關鍵。
