一、恩威并施

司馬光說：“恩澤足以結其心，威嚴足以服其志。”可見，“施恩”與“施威”作用有所不同，不能相互替代。在學校，教師不僅要工作和學習，而且要生活，要生活得幸福、美好。因此“施恩”要從滿足生活需要開始，促使受“恩”者自覺地努力工作。

我校有一名女教師，愛人在外地工作，夫妻結婚5年一直分居兩地。正巧，與她愛人同系統的當地一個單位需要技術人員，但他們人生地不熟，沒能調過來。了解這件事后，我積極與上級部門聯系，通過多方面的協調，最終為她愛人辦好了調動。此后，這位教師一改過去牢騷滿腹、工作懶散的習慣，性格開朗了，工作出色了，還和我成了好朋友。可見，“施恩”越多，校長就越有威信。

另一方面，管理者“施威”是組織和管理的重要策略和方法。有人忌諱“施威”二字，視之貶義，誤認為“施威”就是訓人、耍威風。其實，所謂“施威”，就是指管理者表現出自己的聲望、信譽、凜然正氣所形成的一種管理風格，顯示出嚴肅性、堅定性以及“不怒而威”“不苛而嚴”的氣質，以嚴肅學校紀律。

“施恩”與“施威”看似對立，實則統一，不能厚此薄彼，要不偏不倚。如果只“施恩”不“施威”，就會出現管理者和被管理者之間一團和氣，有的甚至會講哥們義氣，失去了原則等現象。相反，只“施威”不“施恩”，就會出現管理者成為“光桿司令”的現象。被管理者對其望而生畏，但畏而不敬或敬而遠之。由此可見，最優化的領導藝術是既“施恩”又“施威”。

二、集放相濟

所謂“集”“放”，是指“集權”“放權”，通俗的說法就是集中與民主，二者辯證統一。我認為，學校領導應尊重和保護師生的民主管理權利。校長在作出決策、發出指令、提出具體措施之前，必須廣泛聽取各方面的意見，并對各種觀點加以分析、研究。

我校制定各項制度、細則之前，都要將初稿分發到教職工手中，讓其討論、補充、修改，最后綜合成定稿。同時，學校教職工代表大會、校務會、家長委員會等組織要名副其實，使教職工參與管理的民主權利得到保障。總之，校長必須盡一切努力，增強教職工的主人翁責任感，發揮他們的主動性、積極性和創造性。我校各項具體工作都由專人負責，讓每個人都能行其權，盡其責；揚其長，補其短，都能樂得其所。這樣，教職工既是管理者，又是被管理者，從而消除了心理上的不平衡因素。

“放權”固然意義重大，但是實行民主管理，不能代替校長決策和統一指揮。馬克思曾經指出，“一切規模較大的直接社會勞動或共同勞動，都或多或少地需要指揮，以協調個人的活動，并執行生產總體的運動——不同于這一總體的獨立器官的運動——所產生的各種一般職能。一個單獨的提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個樂隊總指揮。”校長對外代表學校，對內負責領導全校工作，集中統一指揮。所以校長必須果斷、獨當一面，這就是“集”，即集權。我校實施教職工雙向選聘制，個別教師擔心自己利益受損，強烈反對，甚至聯名請愿。但選聘制是通過教職工代表大會討論的改革措施，是大勢所趨。因此，我仍堅持按原方案執行。結果證明，那樣做對調動教職工工作積極性、促進其專業發展均發揮了促進作用。

總之，校長在“集權”之前“放權”，在“放權”的同時“集權”，既“集權”又“放權”，“集”“放”相濟，使學校決策不失誤且能上下步調一致，不失為成熟的領導藝術。領導藝術形式多樣，內容豐富。但要提升領導藝術，校長首先要提高自身素質。校長要辦事果斷、干練；要大事堅持原則，小事善于化解。只有具備了這些素質，校長才能在有效管理中充分發揮自己的領導藝術。